Das Neue und seine Feinde - wie Ideen verhindert werden und wie sie sich trotzdem durchsetzen

er 2012 zu Instagram weiterzog und dort nach wenigen Monaten mit dem Aufkauf seiner Anteile das große Los zog.
    Stellen Sie sich vor, Sie könnten eine neue Firma mit elf solchen Mitarbeitern gründen! Verstehen Sie den Unterschied zu einer normalen Abteilung in einem großen Unternehmen, die jetzt »mal was entwickeln soll«? Normale Mitarbeiter sind nicht untüchtig und bestimmt gut im Entwickeln, aber ihnen fehlt ganz weitgehend diese Weltläufigkeit und der Aufenthalt in Regionen jenseits des Tellerrandes.
    Ich habe in den beiden vorhergehenden Abschnitten über persönliche Risikobereitschaft, Unternehmergeist und Willen, über Agilitätund Lust an der eigenen Zukunft geschrieben. Wenn Sie einfach nur den Lebenslauf eines Menschen wie Gregor Hochmuth lesen, dann fühlen Sie, dass solch ein Mensch sein Glück macht. Er ist schon vorbereitet, er hat alles für sein Glück Nötige getan! Das meine ich mit »Pre-Innovation« und »Aufbau eines Kräftefelds«. Diese Vorbereitung auf das eigene Unternehmerglück kann richtig lange dauern. Wer nicht vorbereitet ist, wird viel weniger oft Erfolg haben. Es wird oft sehr ahnungslos darüber schwadroniert, dass Kinder von Unternehmern viel größere Chancen haben, reich zu werden. Das kann auch sein, aber sehen Sie es einmal nüchtern unter dem Gesichtspunkt der Vorbereitung auf das Glückmachen. Unternehmerkinder saugen Geschäftssinn, Mut und Selbstwirksamkeitssinn oft mit der Muttermilch ein. Das macht wahrscheinlich den wirklich großen Unterschied.
Vertrauen und weiterreichende Netzwerke
    Wer eine neue Idee hat, weiß meist gar nicht, wie er sie verwirklichen soll. Besonders in einem größeren Unternehmen ist niemand richtig für Innovationen zuständig. Der Erfinder oder Möchtegern-Innovator steht vor einem großen Filz. Wen kann er ansprechen? Wer kann ihm weiterhelfen? Wer hilft ihm dann auch, wenn er kann? Wenn es einen Vice President Innovation gibt, dann leitet der meistens ein paar Innovationsprojekte, an denen alle seine Leute arbeiten. Es sind erfahrungsgemäß niemals welche übrig! Alle, die »Funding« haben, arbeiten. Wenn nun wieder einmal etwas Neues vorgeschlagen wird, muss der Vice President entweder eines der bestehenden Projekte einstellen und ein neues beginnen – oder er muss zusätzliches Geld für noch mehr Leute hereinholen. Beides ist fast unmöglich. Bestehende Projekte werden fast immer bis zum Ende durchgeführt (ein Doktorand, »der es nicht bringt«, arbeitet auch bis zum Nichtbestehen seiner Prüfung seine drei bezahlten Jahre ab und kostet unsinniges Geld). Zusätzliche Projekte sind ebenfalls kaum möglich, weil der Innovationsbereich natürlich »alle Mittel verbrät« und immer an den finanziellen Grenzen operiert, die ihm vom Unternehmen gesteckt sind. Wenn eineIdee Glück hat, wird ein gnadenlos erfolgloses Projekt zufällig jetzt gerade nicht weitergeführt, und sonst kommt sie auf eine lange Warteliste von anderen Ideen …
    Warum ist der Innovationsbereich so furchtbar ausgelastet? Immer? Die meisten so genannten Innovationsprojekte in großen Unternehmen sind eigentlich keine. Vielfach handelt es sich um hoch riskante Kundenprojekte, die aller Voraussicht nach unter normalen Geschäftsbedingungen zu einem hohen Verlust führen würden. Beispiel: Ein Unternehmen verkauft neue Produkte im Markt, die noch nicht ganz fehlerfrei sind und wahrscheinlich zu erheblichen Kundenbeschwerden und Reklamationen führen. Da kommt das Vertriebsmanagement schnell auf die Idee, dem Kunden das neue Projekt als »Forschungskooperation« zu verkaufen. In diesem Falle hilft der Innovationsbereich beim Kundenprojekt mit – die Kosten des Kundenprojekts sind dann »Forschung« und werden dem Kunden nicht in Rechnung gestellt. Im Grunde werden durch das so genannte »Anstreichen« von Verlustprojekten als Forschungsprojekte hohe Verluste bei der Einführung neuer Produkte als »Innovation« sozialisiert. Hinter den Bemühungen, Projekte mit »Forschung« zu subventionieren, stehen erhebliche Energien des Vertriebsmanagements, das seine Zahlen verschönern will. Es macht mehr Umsatz, weil es durch »Forschungskooperationen« quasi unter Preis anbieten kann und so den Zuschlag erhält. Solche Trickserei kann ganze Entwicklungsabteilungen zweckentfremden.
    Hat eine neue Idee – eine ganz neue – da noch seriöse Chancen, in einem Gewühl divergenter und verdeckter Interessen zu bestehen?
    Der Erfinder geht also umher und fragt, wer ihm helfen kann.