Der Toyota Weg

Diese 14 Prinzipien sind außerdem das Fundament des TPS, das in allen Montagewerken von Toyota weltweit angewendet wird. Zum leichteren Verständnis habe ich die Prinzipien in vier Kategorien unterteilt, die alle mit „P“ beginnen: Philosophie, Prozess, People/Partner und Problemlösung (siehe Abb. 1.1). (Siehe auch die Zusammenfassung der 14 Prinzipien des Toyota-Wegs in Kapitel 4.)
    Ungefähr zur gleichen Zeit, als ich damit begann, dieses Buch zu schreiben, veröffentlichte Toyota für Trainingszwecke sein eigenes internes Dokument über den Toyota-Weg. Dieses Dokument hat meine intellektuelle Auseinandersetzung mit den 14 Prinzipien stark beeinflusst. Folglich habe ich die vier höchsten Prinzipien (
genchi genbutsu, kaizen
, Teamwork und Herausforderung) aus diesem Dokument übernommen und mit meinen vier Kategorien Philosophie, Prozess, People/Partner und Problemlösung verknüpft (siehe Abb. 1.1).
     

    Abbildung 1.1
Ein „4P“-Modell des Toyota-Wegs
    Der Toyota-Weg und das TPS sind die Doppelhelix der DNA von Toyota. Sie definiert Toyotas Führungsstil und macht das Unverwechselbare an dem Unternehmen aus. Ich hoffe, dass ich mit diesem Buch aufzeigen und erklären kann, wie das Erfolgsmodell von Toyota auf jede andere Organisation übertragen werden und jeden Geschäftsprozess verbessern kann – angefangen beim Vertrieb über Produktentwicklung, Marketing, Logistik und Management. Um Sie auf diesem Weg zu unterstützen, werde ich anhand zahlreicher Beispiele die Anstrengungen verdeutlichen, die Toyota unternimmt, um dauerhaft ein derart hohes Leistungsniveau zu wahren, und ich werde Unternehmen aus ganz unterschiedlichen Branchen sowie Dienstleistungsunternehmen analysieren, die Toyotas Prinzipien erfolgreich umgesetzt haben.
    Das Toyota-Produktionssystem (TPS) und eine schlanke Produktion
    Das TPS ist Toyotas einzigartiger Produktionsansatz. TPS ist die Basis für den größten Teil der Bewegung der schlanken Produktion, die (zusammen mit Six Sigma) die Produktion in den letzten zehn Jahren dominiert hat. Trotz des immensen Einflusses dieser Bewegung kann ich hoffentlich deutlich machen, dass die meisten Versuche der Verschlankung ziemlich oberflächlich waren. Der Grund dafür liegt darin, dass sich die Mehrzahl der Unternehmen zu stark auf Instrumente wie 5S und Just-in-Time konzentrierthaben, ohne zu begreifen, dass sich „schlank“ auf das gesamte System beziehen und die gesamte Organisationskultur durchdringen muss. In den meisten Unternehmen, in denen von Verschlankung die Rede ist, ist das Topmanagement nicht in das Tagesgeschäft und die kontinuierliche Verbesserung – beides Elemente einer schlanken Organisation – involviert. Toyotas Ansatz ist radikal anders.
    Was genau ist ein schlankes Unternehmen? Man könnte sagen, es ist das Endergebnis der Anwendung von TPS auf alle Bereiche Ihres Unternehmens. In ihrem herausragenden Buch
Lean Thinking
haben James Womack und Daniel Jones schlanke Produktion als einen fünfstufigen Prozess beschrieben: die Definition des Kundenwerts, die Definition des Wertstroms, die Gewährleistung fließender Prozesse, das bedarfsgesteuerte Pull-Prinzip, das beim Kundenwunsch beginnt und den gesamten Produktionsprozess bestimmt, sowie das Streben nach Exzellenz. Um ein schlankes Fertigungsunternehmen zu sein, bedarf es einer Denkweise, die ausgerichtet ist auf einen „Fluss“ des Produkts durch Wert schöpfende Prozesse ohne Unterbrechung (One-Piece-Flow), auf ein nachfrageorientiertes „Pull“-System, sowie auf eine Kultur, in der jeder ständig bestrebt ist, sich zu verbessern.
    Taiichi Ohno, Begründer des TPS, fasste das in eine noch prägnantere Form:
    Alles, was wir tun, ist, auf die Durchlaufzeit zu achten, und zwar von dem Moment an, in dem wir einen Kundenauftrag erhalten, bis zu dem Moment, da wir das Geld in Empfang nehmen. Wir verkürzen die Durchlaufzeit, indem wir alle Bestandteile eliminieren, die keinen Mehrwert generieren.
(Ohno, 1998)
    Wie wir in Kapitel 2 noch ausführlicher sehen werden, entwickelte Toyota das TPS nach dem Zweiten Weltkrieg, zu einer Zeit, als das Unternehmen unter ganz anderen Rahmenbedingungen operierte als Ford und GM. Während die beiden Letztgenannten von Massenproduktion, Skaleneffekten und Großanlagen profitierten, um so viele Autos wie möglich zum geringst möglichen Preis zu bauen, war Toyotas Markt im Japan der Nachkriegszeit klein. Toyota musste außerdem auf denselben Produktionsstraßen