Der Toyota Weg

das, was mir meine Lehrer von Toyota (
sensei
genannt) beigebracht haben, langsam zu setzen. Wie dieses Buch versucht aufzuzeigen, besteht der Toyota-Weg aus weitaus mehr als einem Set an schlanken Instrumenten wie Just-in-Time.
    Nehmen wir an, Sie kaufen ein Buch über die Schaffung von One-Piece-Flow-Produktionszellen oder Sie haben eine Weiterbildung zu diesem Thema besucht oder vielleicht sogar einen Unternehmensberater konsultiert. Dann nehmen Sie sich einen Prozess vor und führen ein Verschlankungsprojekt durch. Die Überprüfung des Prozesses zeigt, dass er viel
muda
 – Verschwendung oder Elemente ohne Wertschöpfung – enthält. Als
muda
bezeichnet Toyota alle Dinge, die zeitraubend sind, aber für Kunden keinen Mehrwert schaffen. Ihr Prozess ist schlecht organisiert, und alles ist ein Durcheinander. Also räumen Sie auf und sorgen für einen besseren Prozessfluss. Dadurch beginnt alles schneller zu fließen. Und Sie können den Prozess besser steuern. Auch die Qualität nimmt zu. Das ist aufregend, folglich übertragen Sie dieses Vorgehen auf andere Bereiche Ihrer Organisation. Was soll daran so schwer sein?
    Ich habe Hunderte von Unternehmen besucht, die von sich behaupten, fortgeschrittene Anwender schlanker Prinzipien zu sein. Stolz verweisen sie auf ihr Lieblingsprojekt in schlanker Organisation. Und zweifellos haben sie einen guten Job gemacht. Aber nach 20 Jahren, in denen ich mich eingehend mit Toyota befasst habe, muss ich leider sagen, dass diese Unternehmen im Vergleich Dilettanten sind. Es hat Toyota mehrere Jahrzehnte gekostet, eine schlanke Kultur zu schaffen und dahin zu kommen, wo das Unternehmen heute steht – und Toyota glaubt weiterhin, dass es noch viel über den Toyota-Weg lernen muss. Wie viel Prozent der Unternehmen und der mit ihnen eng verknüpften Zulieferer würden mit Hinblick auf eine schlanke Organisation mit „sehr gut“ oder wenigstens „gut“ bewertet? Ich kann es nicht genau beziffern, aber es sind weit weniger als ein Prozent.
    Das Problem ist, dass Unternehmen ein bestimmtes Set an schlanken Instrumenten fälschlicherweise als tiefgründige „schlanke Philosophie“ betrachten. Eine schlanke Philosophie auf Basis des Toyota-Wegs setzt einen viel tiefer greifenden und alles durchdringenden kulturellen Wandel voraus, als sich die meisten Unternehmen überhaupt vorstellen können. Mit einem oder zwei Projekten zu starten, um eine erste Begeisterung zu erzielen, ist der richtige Anfang. Dieses Buch verfolgt die Absicht, die Toyota-Kultur und die Prinzipien, auf denen sie gründet, zu erklären.
    Nachfolgend ein Beispiel für das, was mich an der Verschlankungsbewegung in den USA alarmiert. Das Toyota Supplier Support Center (TSSC) wurde von Toyota in den USA gegründet, um mit US-Unternehmen zusammenzuarbeiten und ihnen TPS nahe zu bringen. Sein Leiter, Mr. Hajime Ohba (ein Schüler von Taiichi Ohno, dem Begründer des TPS), orientierte sich dabei an einer ähnlichen Beratungsorganisation von Toyota in Japan. Das TSSC hat mit zahlreichen US-Unternehmen aus ganz unterschiedlichen Branchen bei Verschlankungsprojekten – das heißt, der Transformation einer Fertigungsstraße eines Unternehmens unter Anwendung von Instrumenten und Methoden des TPS – zusammengearbeitet. Üblicherweise dauert ein solches Projekt sechs bis neun Monate. Meistens wenden sich die Unternehmen an das TSSC, um dessen Leistungen in Anspruch zu nehmen. Im Jahr 1996 ging das TSSC ungewöhnlicherweise jedoch von sich aus auf ein Unternehmen zu, das Industriesensoren herstellt. Ich will dieses Unternehmen hier „Schlankes Unternehmen X“ nennen. Es war schon ungewöhnlich, dass Toyota diesem Unternehmen seine Unterstützung anbot, denn das „Schlanke Unternehmen X“ galt weithin als Musterbeispiel der Best Practice in schlanker Produktion. Und es war so etwas wie eine Pilgerstätte für Unternehmen geworden, die eine US-Fertigung auf Weltklasseniveau erleben wollten. Das „Schlanke Unternehmen X“ gewann sogar den Shingo-Preis für Fertigung – ein amerikanischer Preis, der nach Shigeo Shingo, einem maßgeblichen Mitbegründer des TPS, benannt ist. Zu dem Zeitpunkt, als das „Schlanke Unternehmen X“ einer Zusammenarbeit mit dem TSSC zustimmte, umfasste die Weltklasse-Fertigung dieses Werks Folgendes:
     
    – Etablierte Produktionszellen
    – Problemlösungsgruppen bestehend aus Produktionsarbeitern
    – Arbeitszeitguatschriften und andere Incentives für Problemlösung durch die