Der Toyota Weg

aus Kostenperspektive gerechtfertigt erscheint.
Menschen sind die flexibelste Ressource, die es überhaupt gibt. Wenn Ihre manuelle Fertigung nicht effizient ist, ist auch nicht klar, an welcher Stelle Sie überhaupt eine Automatisierung brauchen, um den Fertigungsprozess effizienter zu machen.
    In anderen Worten: Toyotas Lösung für bestimmte Probleme scheint oft nicht werthaltige Elemente hinzuzufügen statt sie zu beseitigen. Der Grund für dieses scheinbare Paradoxon ist, dass Ohno aus seinen Erfahrungen, die er aus seinen Besuchen in den Fertigungshallen gewonnen hatte, eine sehr spezielle Definition nicht Wert schöpfender Aktivitäten entwickelt hatte. Es ging ihm nicht darum, aus Menschen und Maschinen das Maximum herauszupressen, sondern um die Art und Weise, wie Rohmaterial in verkaufbare Güter verwandelt wurde. Für Ohno bestand der Zweck seiner Besuche der Fertigungshallen darin, die Aktivitäten zu identifizieren, die dem Rohmaterial einen Mehrwert verliehen und alles andere zu beseitigen. Er lernte den Wertstrom des Rohmaterials im Verlauf seiner Verarbeitung zu einem Endprodukt einzuschätzen, für das Kunden bereit waren, Geld zu zahlen. Das war ein Ansatz, der sich radikal von der Philosophie der Massenproduktion unterschied, die sich darauf beschränkt, verschwendete Zeit und Energie im Produktionsprozess zu identifizieren, zu zählen und zu beseitigen.
    Wenn Sie Ohnos Beispiel folgen und die Prozesse Ihres eigenen Unternehmens in Augenschein nehmen, sehen Sie Materialien, Rechnungswesen, Service-Calls und Prototyp-Teile in Ihrer F&E (je nach Geschäftsprozessen beliebig zu ergänzen), die in etwas verwandelt werden, was Kunden kaufen wollen. Bei näherer Betrachtung werden Sie jedoch feststellen, dass diese Dinge im Verlauf der Weiterverarbeitung oft separiert und irgendwo gestapelt werden, um darauf zu warten, zum nächsten Prozess- oder Verarbeitungsschritt weitergeleitet zu werden. Menschen schätzen es nicht besonders, aufgehalten zu werden und in langen Schlangen anzustehen. Ohno hielt Materialien für ebenso ungeduldig. Warum? Wenn große Teilestapel produziert werden und dann herumliegen, bis sie weiterverarbeitet werden, wenn Service-Calls Warteschleifen ziehen oder wenn F&E Prototypen erhält, für deren Test es keine Zeit hat, dann bedeutet dieses Warten auf den nächsten Schritt Leerlauf und Verschwendung. Das resultiert darin, dass Ihre internen und externen Kunden ungeduldig werden. Und das ist der Grund dafür, dass das TPS vom Kunden ausgeht, indem es sich auf die Frage konzentriert: „Welchen Mehrwert bieten wir aus Kundensicht?“
Denn das Einzige, was in allen Prozessen Mehrwert generiert – sei es in der Fertigung, im Marketing oder in der Produktentwicklung – ist die physische Transformation bzw. die Transformation von Information in ein Produkt, eine Dienstleistung oder eine Aktivität, die Kunden kaufen wollen.
    Warum Unternehmen häufig denken, sie seien eine schlanke Organisation, obwohl sie es gar nicht sind
    Als ich mich erstmalig mit TPS auseinandersetzte, war ich von der durchschlagenden Wirkung des One-Piece-Flow hellauf begeistert. Je mehr ich über die Vorteile eines aus Einzelteilen bestehenden Teileflusses statt einer gebündelten Teileproduktion unterbrochen von Zwischenlagerung lernte, desto mehr wollte ich aus erster Hand über die Transformation von Prozessen der Massenproduktion in schlanke Prozesse erfahren. Ich lernte, dass alle Instrumente, die schlanke Prozesse unterstützten, wie zum Beispiel eine schnelle Maschinenumrüstung, standardisierte Arbeitsabläufe, Pull-Systeme und selbststeuernde Fehlererkennungssysteme für fließende Prozesse von zentraler Bedeutung waren. Im Verlauf meines Lernens wiesen mich erfahrene Führungskräfte von Toyota jedoch immer wieder darauf hin, dass diese Instrumente und Techniken nicht die Schlüsselfaktoren des TPS darstellten. Die eigentliche Stärke des TPS besteht im Bekenntnis der Unternehmensführung zu kontinuierlichen Investitionen in die Mitarbeiter und zur Förderung einer Kultur der kontinuierlichen Verbesserung. Ich nickte zum Zeichen, dass ich verstanden hatte, was sie damit meinten und fuhr fort zu untersuchen, wie sich
kanban
-Qualitäten kalkulieren ließen, und One-Piece-Flow-Zellen zu bestimmen.Nachdem ich Toyota fast 20 Jahre lang eingehend studiert und beobachtet habe, wie sich Unternehmen abmühen, um das Konzept einer schlanken Produktion auf ihre Organisationen zu übertragen, beginnt sich