Der Toyota Weg

bewerkstelligen lässt. In Hebron hat Toyota drei Jahre gebraucht, um bis zur 4. Stufe vorzudringen. Lag es vielleicht daran, dass es auf der 3. Stufe mit langsamen Managern und mental unterdurchschnittlich entwickelten Arbeitern feststeckte? Ganz im Gegenteil. Wie in vorhergehenden Kapiteln dieses Buches schon deutlich wurde, basiert TPS auf einem besonders anspruchsvollen technischen Prozess – dem Ideal des One-Piece-Flow. Fließende Prozesse erfordern eine extrem genaue Koordination der einzelnen Prozessschritte, und diese Koordination unterstützt die Bildung effektiver Arbeitsteams.
    Abbildung 16.1 illustriert die Effekte fließender Prozesse auf die Funktionsweise eines Teams. In der oberen Hälfte ist die traditionelle Batch-and-Queue-Fertigung abgebildet. Jeder Fließbandarbeiter macht seine Arbeit in seinem individuellen Arbeitstempo und produziert auf Halde. Das resultiert in Überproduktion und Verschwendung. Unter diesen Bedingungen übersieht der Montagearbeiter an der nächsten Arbeitsstation mögliche Probleme, die in vor- oder nachgelagerten Prozessen auftreten. Solange es einen Lagervorrat an Materialnachschub gibt und die Arbeiter so viele Teile produzieren können, wie sie wollen, die sich dann zur Weiterverarbeitung stapeln, können sie ohne einen Blick auf das, was um sie herum passiert, endlos so fortfahren. Selbst wenn ein Arbeiter defekte Teile produziert, fällt das unter Umständen gar nicht sofort auf – das Problem verlagert sich auf die Arbeiter der nächsten Schicht. Und wenn es schließlich auffällt, wird das defekte Teil einfach zur Seite gelegt, und man nimmt ein mängelfreies Teil aus dem riesigen Lagervorrat. Die Person, die an Station C arbeitet, hat das große Los gezogen. Wahrscheinlich hat sie Jahre auf diesen gemütlichen Job gewartet.
    Nun kommt der Ein-Minuten-Manager und sagt, es wird Zeit, ein Team zu bilden. (Sie können Blanchard durch jedes Teambildungsprogramm ersetzen, das Sie vielleicht schon kennen.) Daraufhin drängen alle in einen Konferenzraum, um die Produktivität zu steigern. Wahrscheinlich wird dann Folgendes passieren: Die Mitglieder des Teams konzentrieren sich darauf, die Zeit, die sie auf Wert schöpfende Prozesse, auf ihre eigene Arbeit oder die Arbeit an der Verbesserung ihrer Arbeitsbedingungen wie Arbeitsplatzbeleuchtung und Getränkekühlung verwendet wird, zu reduzieren. In einem Batch-and-Queue-Prozess arbeitet jeder Mitarbeiter isoliert. Folglich ist es nur natürlich, dass jeder sich auf seine eigenen Aufgaben konzentriert.
     

    Abbildung 16.1
Teams und Batch-and-Queue-Produktion versus One-Piece Flow
    Nehmen wir nun an, ein TPS-Experte käme herein und analysierte den Batch-and-Queue-Prozess in Abbildung 16.1. Ihm würde sofort auffallen, dass es keinen Prozessfluss gibt und dass die Verschwendung hoch ist. Als Erstes würde der TPS-Experte vielleicht den Prozessfluss verbessern und den größten Teil der Zwischenlager abschaffen, die einer Verknüpfung der einzelnen Prozessschritte im Weg stehen. Die weißen Vierecke im unteren Teil der Abbildung sind
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-Vierecke: Solange sich dort ein Teil befindet, wird kein weiteres produziert. Der Experte würde die Flexibilität haben wollen, die Zelle je nach Nachfrage mit einem, zwei oder drei Mitarbeitern zu besetzen. Alle Teammitglieder müssten also alle Prozessschritte beherrschen und rotieren. Um die Zahl der Mitarbeiter pro Zelle zu reduzieren und jeden einzelnen an unterschiedlichen Arbeitsstationen einsetzen zu können, muss der Experte den gemütlichen Job an StationC abschaffen. Es geht nicht, dass jemand seine Arbeit unterbricht und sich hinsetzt. Was Sie brauchen, ist ein Team, das für Kunden Wert erzielt, indem es genau das macht, was gemacht werden muss. Wir können die Phase der „Unzufriedenheit“ des Arbeiters, dem der Sitz unter seinen vier Buchstaben weggezogen wird, schnell und mit Wucht auf uns zukommen sehen. Und die Unzufriedenheit kann sich sogar noch steigern, wenn der neue Prozessfluss zeigt, dass nur noch zwei, statt bisher drei Arbeiter gebraucht werden.
    Die von Blanchard beschriebenen Stufen lassen sich eigentlich sehr gut auf die Anwendung von TPS und Arbeitsteams übertragen – wie das Toyota-Management von Hebron richtig erkannt hat, auch wenn der Prozess als solches Jahre und nicht wenige Minuten dauert. Als das Ersatzteildepot in Betrieb genommen wurde, waren diese Konzepte für alle Mitarbeiter, mit Ausnahme einer kleinen Führungstruppe, die mit TPS