Der Toyota Weg

ist der Grund für unseren Erfolg.“ Elliott war davon überzeugt, dass die Entwicklung der Kultur von Anfang an die eingesetzte Zeit rechtfertigte, weil „wirnur diese eine Gelegenheit haben, die Kultur gleich richtig zu verankern.“ In Hebron nahm die Etablierung dieser Kultur mit einem dreistufigen Bewerbungsprozess für die Auswahl der besten Mitarbeiter ihren Anfang. Es dauerte ein Jahr, bis der größte Teil der Einstellungen vollzogen war. Zunächst fand der schriftliche Bewerbungsprozess statt. Es war nicht schwer, die Kandidaten dazu zu bringen, sich bei Toyota zu bewerben. Toyota kündigte in der lokalen Presse die Eröffnung des Ersatzteildepots sowie den Bedarf an zahlreichen Arbeitskräften an. Diese Mitteilung, mit der sich Toyota teure Stellenanzeigen sparte, resultierte in 13.500 Bewerbungen auf 275 freie Stellen. Aus diesem Pool wurde eine zufällige Auswahl an Kandidaten getroffen, die auf eine Jobmesse eingeladen wurden, auf der sich Gelegenheiten zu informellen Gesprächen und ersten Bewertungen boten. Aus den Bewerbern, die sich auf der Jobmesse bewährt hatten, wurde wieder eine Zufallsauswahl getroffen, die zu jeweils drei einstündigen Bewerbungsgesprächen eingeladen wurden. Durch eine Auswahl per Zufall sollten Chancengleichheit gewährleistet werden und ganz unterschiedliche Bewerber zum Zuge kommen können. Nach umfassenden Überprüfungen, einem Drogentest und einer körperlichen Untersuchung erhielten die Finalisten einen Arbeitsvertrag.
    Die ersten Runden dieses Bewerbungsprozesses dienten dazu, die Zahl der Bewerber auf ein handhabbares Maß zu reduzieren. Die Jobmesse war auf die Prinzipien des Toyota-Wegs ausgerichtet. Das diente dem Zweck, die Bewerber gleich auf die Unternehmensphilosophie einzustimmen und festzustellen, wer zu ihr passte. Im Rahmen der Jobmesse wurden Präsentationen über die Geschichte und Kultur des Unternehmens und seiner Ersatzteildepots abgehalten, es wurde ein Video über die realen Arbeitsbedingungen in einem Toyota-Ersatzteillager gezeigt, die Sozialleistungen wurden vorgestellt, es wurde eine Übersicht über den Bewerbungsprozess gegeben, und schließlich fand ein schriftlicher Test statt. Die wichtigste Stufe des Auswahlverfahrens war die dritte, nämlich die persönlichen Bewerbungsgespräche, während derer sich Toyota einen Eindruck davon verschaffte, ob sich die individuellen Werte und persönlichen Eigenschaften eines Bewerbers mit den Prinzipien des Toyota-Wegs in Einklang bringen ließen. In dem Jahr vor der eigentlichen Betriebseröffnung wurden 37 Mitarbeiter für das Designteam eingestellt, die die betrieblichen Prozesse entwerfen sollten, und 20 weitere Mitarbeiter wurden für unterstützende Funktionen gewonnen. Diese Lohnarbeiter halfen bei den Auswahlgesprächen anderer zukünftiger Lohnarbeiter, die später ihren Teams zugewiesen werden sollten. Einige mussten ein Jahr oder länger auf ein Jobangebot warten. Und dennoch verlief dieser Prozess relativ zügig und informell, verglichen mit dem Auswahlverfahren in anderen Einrichtungen wie zum Beispiel dem Toyota-Werk in Georgetown, Kentucky, in dessen Rahmen die Kandidaten Eignungstests ablegen und in Gruppen Probleme lösen mussten, wobei sie auf Videoaufgenommen wurden. Anschließend mussten sie mitunter ein oder zwei Jahre warten, bis sie ein Vertragsangebot erhielten.
    Elliott hatte aus seiner Erfahrung mit dem Ersatzteildepot in Ontario die Bedeutung einer stufenweisen, systematischen Inbetriebnahme gelernt. Als Folge entwickelte das Hebron-Team einen vierstufigen operativen Prozess über elf Monate. In der ersten Phase arbeitete das Depot auf einem sehr niedrigen Level mit einem geringen Lagerumschlag, damit genügend Zeit vorhanden war, um die einzelnen Aufgaben und Verantwortungsbereiche klar zu definieren. Die Teams erarbeiteten die grundlegenden operativen Verfahren – oft wurden sie nur grob skizziert –, sie testeten operative Standardverfahren und trainierten und lehrten weitere Verfahren. In der zweiten Phase wählte das Management die besten Zulieferer aus, um Teile in geringen Volumina anzuliefern. Dabei traten nur wenige Probleme mit der Lieferpünktlichkeit auf. In der dritten Phase wurden kleinere Zulieferer hinzugenommen, deren Fertigung und Logistik weniger ausgefeilt war. Der Prozess wurde dadurch variabler, wobei die Herausforderungen an die Mitarbeiter wuchsen. In der vierten Phase wurden schließlich Zulieferer mit großen Liefervolumina hinzugenommen. In