Der Toyota Weg

jeder Phase nahm sich das Management die Zeit, weitere Aspekte des Toyota-Wegs zu vermitteln. Der mehrstufige Prozess der Betriebsaufnahme ermöglichte außerdem die schrittweise Integration der Lagerarbeiter, so dass nicht alle 230 Lagerarbeiter auf einmal geschult werden mussten. Selbst innerhalb jeder Phase wurden zahlreiche Live-Simulationen durchgeführt, bevor ein neuer Prozess eingeführt wurde. Jede Phase beinhaltete neue Herausforderungen, wobei die vorhergehenden Phasen bereits bestimmte Fähigkeiten und Routineverfahren sowie das nötige Selbstvertrauen geschaffen hatten. Das Ergebnis war ein reibungsloses Anrollen des Betriebs. Dieses Vorgehen und die Verwendung von Messgrößen wie Fill Rates führte dazu, dass Hebron die beste Betriebsaufnahme gelang, die Toyota in den USA je realisieren konnte.
    Teamentwicklung bei Toyota: kein Ein-Minuten-Vorhaben
    Eine Sache, die mich bei meinen Besuchen im Ersatzteillager von Hebron überraschte, war die häufige Erwähnung des „situativen Führungsstils“, der von Ken Blanchard, Autor des berühmten Werkes
The One Minute Manager
1 übernommen wurde. Das war nur eines der zahlreichen Führungsmodelle, aus denen Toyota gelernt hatte, aber auf den ersten Blick erschien es mir nicht im Einklang mit Toyotas Philosophie zu stehen. Dann zeigte man mir ein evolutionäres Modell zur Bildung hochleistungsfähiger Arbeitsteams, das Toyota von einem Blanchard-Workshop mitgebracht hatte, der den Toyota-Managern gezeigt hatte, wie man an einen stufenweisen Prozess zur Bildung von Arbeitsteams herangeht.
    Das veranlasste mich, das Buch
The One Minute Manager Builds High Performing Teams
(Blanchard, Carew und Parisi-Carew, 2000) zu lesen. Dieses Buch ähnelt den anderen aus der Reihe
The One Minute Manager
. Darin wird die grundlegende These vertreten, Gruppen bildeten sich im Verlauf der Zeit und könnten nicht auf Kommando von einer bunt zusammengewürfelten Truppe von Individuen zu einem Hochleistungsteam werden. Blanchard beschreibt vier Stufen der Teamentwicklung:
    1.
Stufe: Orientierung
. Die Gruppe braucht eine starke Führung von einem Gruppenleiter und muss die grundlegende Mission, die Regeln für Engagement und die Instrumente erlernen, die die Gruppenmitglieder anwenden.
    2.
Stufe: Unzufriedenheit
. Die Gruppe macht sich an die Arbeit. Das ist nur halb so unterhaltsam wie die Gespräche über die großen Erfolgsvisionen, und die Gruppenmitglieder erkennen, dass die Arbeit in einer Gruppe anstrengender ist, als sie erwartet haben. In diesem Stadium brauchen sie sowohl die starke Führung (Struktur) eines Gruppenleiters als auch viel zwischenmenschliche Unterstützung, um durch die harten gruppendynamischen Prozesse zu gehen, die sie nicht verstehen.
    3.
Stufe: Integration
. Die Gruppe gewinnt allmählich ein klareres Bild von der Rolle der verschiedenen Gruppenmitglieder und beginnt, Kontrolle über die Gruppenprozesse auszuüben. Die Herausforderung an die Gruppe besteht darin, Rollen, Ziele, Normen und die Gruppenstruktur zu erkennen. Der Gruppenleiter muss nicht mehr so viel Unterstützung hinsichtlich der konkreten Aufgabenstellung, aber noch sehr viel soziale Unterstützung leisten.
    4.
Stufe: Produktion
. Die Gruppe hat ihre Lektionen aus den ersten drei Stufen gelernt und funktioniert nun als Hochleistungsteam und kommt weitgehend ohne die operative oder soziale Unterstützung des Gruppenleiters aus.
    Mir wurde klar, dass Toyota mit der Anwendung dieses einfachen Modells die TPS-orientierte Denkweise mit dem situativen Führungsmodell zu einem ganz neuen, anderen und wesentlich effektiveren Modell verknüpfte. Das Buch von Blanchard und seinen Kollegen fokussiert darauf, dass Menschen in Taskforces zusammentreten und Meetings abhalten. Darunter verstehe ich normalerweise temporäre Problemlösungsgruppen.Toyota bildete Arbeitsteams, die jeden Tag fein abgestimmte Arbeitsprozesse erledigen. Darüber hinaus fungieren diese Teams als Problemlösungsgruppen, weil sie die Arbeitsprozesse außerdem kontinuierlich verbessern. Das ist weit mehr als die Meetings einer Taskforce.
    Die Kombination des Konzepts der situativen Führung und der hoch entwickelten Arbeitsprozesse des TPS führte zu einem neuen Modell, das sich nicht in einer Minute vermitteln ließ. Tatsächlich hat es in Blanchards Buch den Anschein, als passiere eine der Stufen innerhalb weniger Meetings, so wie die Integration in Stufe 3, die sich sogar innerhalb eines gut vorbereiteten Meetings