Der Toyota Weg

Arbeit sind. Darüber hinaus scheint nichts motivierender zu wirken, als anspruchsvolle Ziele, eine konstante Messung der Zielerreichung und ein entsprechendes Feedback über die Fortschritte sowie gelegentliche Belohnungen. Diese Belohnungen können symbolischer Natur sein und müssen keineswegs mit großen Kosten verbunden sein. Schließlich leitet sich die Entwicklung herausragender Mitarbeiter und Teams davon ab, dass ein System des „Respekts gegenüber den Menschen“ vorhanden ist.

Kapitel 17
11. Prinzip: Respektieren Sie Ihr ausgedehntes Netz an Geschäftspartnern und Zulieferern, indem Sie sie fordern und dabei unterstützen, sich zu verbessern
    Toyota ist eher zupackend und davon getrieben, seine eigenen Systeme zu verbessern und seinen Partnern dann zu zeigen, wie sie sich selbst dadurch verbessern können ... Toyota unternimmt Anstrengungen wie zum Beispiel die Nivellierung des Produktionsvolumens, um einem die Arbeit zu erleichtern. Toyota holt unsere Produkte zwölf Mal pro Tag ab. Toyota hat uns geholfen, unsere Produktionsanlagen neu anzuordnen, und Toyota hat unsere Mitarbeiter geschult. Auch im kaufmännischen Bereich greifen sie einem unter die Arme – sie sind gekommen, haben sich alles angesehen und daran gearbeitet, die Systemkosten zu senken. Mit Toyota sind die Möglichkeiten zur Gewinnerzielung besser. Wir haben begonnen, Toyota zu beliefern, als wir in Kanada ein Werk errichtet haben, das eine einzige Komponente herstellt. Als die Leistung entsprechend stieg, hat sich das für uns ausgezahlt. Inzwischen stellen wir fast das gesamte Armaturenbrett her. Im Vergleich mit anderen Unternehmen, die wir beliefern, ist Toyota am besten.
     
    Ein Automobilzulieferer
    Automobilzulieferer berichten regelmäßig, dass Toyota ihr bester Kunde sei – und auch ihr anspruchsvollster. Wir interpretieren „anspruchsvoll“ oft als überzogen oder als jemand, mit dem man nur schwer auskommen kann. Auf Toyota gemünzt bedeutet es, dass Toyota sehr hohe Exzellenzstandards hat und von allen seinen Geschäftspartnern erwartet, dass sie diese Standards ständig anheben. Noch wichtiger ist aber, dass Toyota seinen Partnern dabei hilft, die Messlatte immer höher zu legen. Dieses Kapitel legt dar, wie diese ungewöhnliche Art der Geschäftsbeziehungen mit Zulieferern funktioniert.
    Lassen Sie uns mit einem Beispiel einer
ineffektiven
(aber leider üblichen) Zulieferbeziehung beginnen. Im Jahr 1999 beschloss eines der drei großen US-Automobilunternehmern, das ich hier „American Auto“ nennen will, seine Zulieferbeziehungen zu den besten der Branche zu machen. American Auto war es Leid zu hören, wie großartig Toyota und Honda darin wären, ihre Zulieferer in schlanker Produktion zu schulen und sie zu schlanken Unternehmen zu entwickeln. Jahrelang hatte American Auto sich bemüht, die Geschäftsbeziehungen zu seinen Zulieferern zu verbessern, aber wenn diese gefragt wurden, wer in der Entwicklung der Zulieferer führend sei, lautete die Antwort stets unisono: Toyota und Honda. American Auto machte es sich zum Ziel, ein Zentrum zur Entwicklung der Zulieferer zu errichten, das weltweit den Standard für Best Practices setzen sollte. Selbst Toyota würde sich daran messen müssen.
    Diesem Projekt wurde im Einkauf von American Auto ein hoher Stellenwert beigemessen und sollte auf Vice-President-Ebene Erfolgschampions auszeichnen. Die Vice Presidents hatten von Anfang an eine klare Vorstellung von ihrem Zulieferzentrum. Einer von ihnen hatte sogar schon einen ersten Entwurf für das Zentrum ausgearbeitet, das mit den modernsten Schulungstechnologien ausgestattet werden sollte. Diese Einrichtung sollte die größte und beste ihrer Art sein, und die Zulieferer würden dorthin strömen, um die Best Practices zu lernen, inklusive der Methoden zur schlanken Produktion.
    Der erste Projektschritt bestand darin, durch Umfragen unter ca. 25 Zulieferern Daten über die aktuelle Situation zu sammeln. Die meisten der Zulieferer hatten bereits interne Programme für eine schlanke Produktion, und viele waren American Auto auf diesem Gebiet schon um einiges voraus. Die Kernbotschaft aus der Umfrage war einhellig und klar:
    Sagen Sie den Leuten von American Auto, dass sie sich das Geld für ein teures Gebäude, in dem wir geschult werden sollen, sparen können. Es wäre besser, wenn sie ihr eigenes Unternehmen in Ordnung bringen würden, damit sie ein fähiger und zuverlässiger Partner werden, mit dem wir vernünftig arbeiten