Der Toyota Weg

wollen mit Toyota arbeiten, weil sie wissen, dass sie sich dadurch verbessern und so den Respekt ihrer Kunden und Wettbewerber gewinnen können. Allerdings glaubt keiner der Zulieferer, die ich kenne, dass Toyota als Kunde leicht zufrieden zu stellen ist. Aus Toyotas Perspektive stellen die hohen Erwartungen an seine Zulieferer, ihre faire Behandlung und Weiterentwicklung die Definition des Begriffs Respekt dar. Eine zu große Nachgiebigkeit oder ständige Kritik ohne ihnen zu zeigen, wie sie sich verbessern können, wäre sehr respektlos. Und einfach den Zulieferer zu wechseln, nur weil ein anderer ein paar Prozente billiger ist (eine überaus übliche Praxis in der Automobilindustrie) wäre schlicht undenkbar. Wie sagte Taiichi Ohno:
    Als Muttergesellschaft ein gutes Geschäftsergebnis zu erzielen, indem man seine Zulieferer unter Druck setzt, entspricht in keinster Weise dem Geist des TPS.
    Über die unterschiedlichen Ansätze, die Ford und Toyota für eine logistische Partnerschaft verfolgten
    Ein ausgezeichnetes Beispiel für die unterschiedlichen Herangehensweisen von Toyota und seinen Wettbewerbern ist die Art und Weise, wie Toyota die logistischen Herausforderungen bei der Errichtung von Montagewerken und Kommissionierlagern in den USA bewältigt hat. Wie können Toyota-Werke in den USA jeden Tag zahlreiche Just-in-Time-Lieferungen an Material und Teilen aus anderen US-Einrichtungen erhalten, wenn diese weit über die USA und Kanada verstreut sind? Ein Teil der Lösung bestand in der Einrichtung von großen Umschlagplätzen im Cross-Docking-Verfahren, bei dem die Teile bereits beim Versandempfängerbezogen vorkommissioniert werden. Der Umschlagplatz bzw. das Cross-Dock nimmt mehrmals am Tag Lieferungen von Zulieferern entgegen und stellt daraus neue Lieferungen aus einem unterschiedlichen Teilemix zusammen. Diese werden als gemischte Lieferungen in genau der Zahl an Teilen in die Werke geliefert, die den Produktionsbedarf für ein oder zwei Stunden abgedeckt. Das Cross-Dock ermöglicht eine effiziente Anlieferung durch die Zulieferer und eine Weiterlieferung Just-in-Time an die einzelnen Werke. Cross-Docks sind in vielen Branchen verbreitet, z.B. in der Lebensmittelindustrie. Normalerweise wird das an Subunternehmer ausgelagert. Was Toyotas Cross-Docks so anders macht, ist die Sorgfalt, mit der Toyotas Partner, Transfreight, das Cross-Docking betreibt, sowie die großen Anstrengungen, die Toyota unternimmt, um Transfreight in TPS zu schulen. Aus Toyotas Perspektive handelt es sich bei dem Cross-Dock um eine Verlängerung der Montagebänder und damit um einen Teil des Herzschlags des Wertstroms, der dafür sorgt, dass die Teile Just-in-Time vom Zulieferer ins Fahrzeug und darüber schließlich zum Kunden gelangen. All das ist Teil des Prozessflusses.
    Die Ford Motor Company entwickelte Mitte der 1990er Jahre das Ford Production System, das dem TPS nachempfunden war. Das Hauptaugenmerk lag anfangs auf der Umsetzung innerhalb des Werkes. Gegen Ende der 1990er Jahre begann Ford, seine Aufmerksamkeit auf einen „synchronen Materialfluss“ außerhalb des Werkes zu lenken. Das bedeutete hauptsächlich, die benötigten Teile Just-in-Time in kleinen Mengen und hoher Lieferfrequenz anzuliefern. Also tat Ford, was viele große US-Unternehmen in dieser Situation tun. Ende der 1990er Jahre wurde ein hochrangiger Manager von außen geholt und mit dieser Aufgabe betraut. Dieser Manager war für General Motors in der Logistik tätig gewesen und war schon mit dem NUMMI in Berührung gekommen (wenngleich er nicht dort gearbeitet hatte). Er verkörperte den Ford-typischen Stil des aggressiven, knallharten Managers, der Befehle erteilt und Ergebnisse erwartet und andernfalls Köpfe rollen lässt. Er erkannte, dass er die Organisation der Montagewerke ändern musste, damit Just-in-Time-Lieferungen in kleinen Mengen überhaupt möglich waren. Also heuerte er eine Gruppe von Experten (mehr als 20) in Pull-Systemen an, damit diese die interne Logistik der Ford-Werke neu ausrichteten. Die Experten arbeiteten im Montagewerk, nahmen einen gewissen Bestand an Teilen von den Fließbändern und verpackten sie teilweise neu, und zwar von großen Containern in kleine Container, deren Inhalt jeweils einer Arbeitsstunde entsprach. Dabei blieben aber immer noch große Zwischenlager übrig, in denen von Zulieferern gelieferte Teile in Containern der falschen Größe herumstanden. Aber darum sollte sich eine separate externe Logistikgruppe