Der Toyota Weg

können zur Mitarbeiterbindung beitragen, aber sie bringen die Mitarbeiter nicht dazu, sich überdurchschnittlich zu engagieren. Wenn man seine Mitarbeiter wirklich motivieren will, muss man über die Hygienefaktoren hinausgehen und die Arbeit an sich interessanter gestalten, damit die Mitarbeiter eine „intrinsische“ Motivation entwickeln. Wer eine bestimmte Arbeit verrichtet, braucht eine Rückmeldung über seine Leistung. Außerdem brauchen Mitarbeiter einen kompletten Arbeitsbereich, der ihnen erlaubt, sich mit dem Produkt ihrer Arbeit zu identifizieren, und sie brauchen eine gewisse Autonomie.
    Toyota sorgt sehr gut für die Hygienefaktoren, indem es Arbeitsplatzsicherheit in einem sicheren und attraktiven Umfeld bietet. Nichtsdestotrotz muss man zugeben, dass Fließbandarbeit alles andere als bereichernd ist. Die Fließbandarbeiter wiederholen immer wieder die gleiche monotone Aufgabe und sind nur für einen minimalen Ausschnitt des Gesamtprodukts verantwortlich. Dennoch trägt TPS in erheblichem Maße dazu bei, diese Aufgaben intrinsisch motivierend zu gestalten, und Toyota hat besondere Anstrengungen darauf verwendet, die Fließbandarbeit so anzulegen, dass sie den Prinzipien des Job Enrichments – also einer qualitativen Aufwertung der Arbeit – entspricht. Einige der Merkmale, die eine Bereicherung darstellen, sind z.B. die Jobrotation (die der Arbeitsgruppe die Verantwortung für ein Subsystem des Fahrzeugs gibt), verschiedene Formen des Feedbacks auf die individuelle Leistung und das
andon
-System (das den Mitarbeitern ermöglicht, aktiv an der Problemlösung mitzuwirken) sowie ein erhebliches Maß an Autonomie der Arbeitsgruppe über ihre Aufgaben. Toyota begann in den 1990er Jahren ein Interesse an der Arbeitsbereicherung zu entwickeln und reorganisierte die Montagebänder, damit die Teile, aus denen ein Subsystem gefertigt wird, in einem bestimmten Bereich des Montagebands installiert werden. Anstatt eine Arbeitsgruppe erst die Elektrik montieren, dann die Bodenmatten verlegen und anschließend die Türgriffe anbringen zu lassen, konzentriert sich eine Arbeitsgruppe womöglich ausschließlich auf das elektrische System unter der Motorhaube. Bei seinen Angestellten organisiert Toyota Teams rund um komplette Projekte vom Beginn bis zum Abschluss. So ist zum Beispiel ein Team für das Design des Fahrzeuginnenraums verantwortlich, und zwar von der Entwurfsphase bis zur Produktion. Die Verantwortung für einen bestimmten Bereich über den gesamten Projektzyklus bereichert die Arbeit und ist ein Teil des Empowerments.
    Theorien über die externe Motivation
    Taylors wissenschaftliches Management . Der Taylorismus ist die ultimative Form der extrinsischen Motivation. Menschen gehen zur Arbeit, um Geld zu verdienen – punktum. Man motiviert sie, indem man ihnen eindeutige Standards vorgibt, ihnen die effizientesten Methoden beibringt, den Standard zu erreichen, und ihnen Boni zahlt, wenn sie die Standards übertreffen. Wohlgemerkt, es handelt sich um quantitative, nicht um qualitative Standards. In Kapitel 12 wurde besprochen, wie Toyotas System auf Standardisierung aufbaut, aber die Arbeiter sind dafür verantwortlich, die standardisierte Arbeit zu verbessern. Im Grunde genommen hat Toyota das wissenschaftliche Management auf den Kopf gestellt und die Kontrolle der Standardisierung den Arbeitsteams übergeben. Während Taylor sich strikt auf individuelle Anreize zur Produktivitätssteigerungkonzentrierte, verteilt Toyota Arbeit an Teams. Gruppen statt Individuen tragen die Verantwortung. Die Leistung bemisst sich an der Leistung als Gruppe.
    Verhaltensänderung . Die Verhaltensänderung ist der allgemeinere Ansatz der Motivierung durch Belohnung und Bestrafung. Bei dieser Variante gibt es zahlreiche Dinge, die Menschen als Belohnung oder Bestrafung empfinden, die nichts mit Geld zu tun haben. Das kann ein Lob eines Vorgesetzten oder Kollegen sein. Oder es könnte eine Auszeichnung sein. Wichtig ist, dass die positive bzw. negative Verstärkung unmittelbar auf die auslösende Handlung erfolgt. Toyotas System, das auf kontinuierlichem Prozessfluss und dem
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-System basiert, ist ideal für effektive Verhaltensänderungen. Das Feedback erfolgt unmittelbar. Die beste Art des negativen Feedbacks ist nicht personenbezogen, und die Mitarbeiter finden auch ohne Rückmeldung eines Vorgesetzten heraus, wie ihre Leistung zu bewerten ist – nämlich indem sie selbst sofort Qualitätsprobleme aufdecken. Was