Der Toyota Weg

arbeitet dabei Hand in Hand mit seinen Zulieferern. Am 1. Februar 1997 zerstörte z.B. ein Feuer ein Werk von Aisin. 2 Aisin ist einer von Toyotas größten und engsten Zulieferern. Normalerweise setzt Toyota auf eine duale Zulieferung pro Teil, aber in diesem Fall war Aisin der einzige Zulieferer für ein Teil, das sich „P-Ventil“ nennt und ein zentraler Bestandteil der Bremsen ist, der in allen Toyota-Fahrzeugen weltweit verwendet wird. Damals waren das 32.500 Teile pro Tag. Toyotas vielgerühmtes JIT-System beinhaltete einen Lagervorrat, der den Bedarf von lediglich zwei Tagen für die gesamte Lieferkette deckte. Nach zwei Tagen würde das Desaster perfekt sein – ein Beweis dafür, dass JIT ein schlechtes Konzept ist? Statt zu kapitulieren, organisierten sich 2000Zulieferer in Eigeninitiative, um die Produktion dieses überaus wichtigen Ventils innerhalb von zwei Tagen wieder aufzunehmen. 63 verschiedene Unternehmen übernahmen die Verantwortung für die Herstellung dieses Teils und trugen das, was an technischer Dokumentation vorhanden war, zusammen. Sie nutzten ihre eigenen Maschinen, richteten provisorische Montagebänder ein und sorgten so dafür, dass Toyotas Fertigung beinahe reibungslos weiterlaufen konnte. Die Bedeutung der Zulieferkette reicht also weit über IT hinaus. Ihre Macht liegt im Erfindungsreichtum und in der Qualität der Beziehungen.
    Das Prinzip: Finden Sie solide Partner und wachsen Sie gemeinsam zum beiderseitigen langfristigen Nutzen
    Besuchen Sie eine Konferenz über Supply Chain Management, und was werden Sie wahrscheinlich zu hören kriegen? Sie werden eine Menge über das „Streamlining“ der Zulieferkette durch den Einsatz von IT hören. Wenn man Informationen in Nanosekunden erhalten kann, sollte man in der Lage sein, seine Zulieferkette in Richtung Nanolieferung zu beschleunigen, richtig? Worüber Sie wahrscheinlich nichts hören werden, ist die enorme Komplexität der Koordination kleinteiliger täglicher Aktivitäten, um für Kunden Wert zu erzielen. Sie werden mit Sicherheit nichts über die Beziehungen zwischen den einzelnen Unternehmen der Zulieferkette erfahren und wie sie zusammen auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. Genau das ist der Kern von Toyotas partnerschaftlichen Zulieferbeziehungen, die einen weltweiten Standard gesetzt haben.
    Als Toyota mit der Automobilproduktion begann, verfügte es weder über das Kapital noch die Maschinen und Anlagen, um die unzähligen Teile und Komponenten zu bauen, aus denen ein Auto besteht. Eine der ersten Aufgaben, die Eiji Toyoda als neuer Ingenieur übernahm, bestand darin, qualitativ erstklassige Teilezulieferer ausfindig zu machen, mit denen Toyota eine Partnerschaft eingehen konnte. Damals konnte Toyota seinen Zulieferern noch kein großes Geschäftsvolumen anbieten. An manchen Tagen konnte Toyota nicht ein einziges Auto produzieren, weil ihm qualitativ hochwertige Teile fehlten. Toyota begriff, wie wichtig es war, zuverlässige Partner zu finden. Alles, was Toyota potenziellen Partnern bieten konnte, war die Chance, das Geschäft gemeinsam auszubauen, so dass beide Seiten davon langfristig profitieren konnten. Und so wurden die Zulieferer ähnlich den Mitarbeitern, die bei Toyota selbst arbeiten, Teil einer ausgedehnten Familie, deren Mitglieder zusammen wachsen und gemeinsam TPS erlernen.
    Selbst als Toyota ein mächtiger Global Player wurde, wahrte es seine Prinzipien der partnerschaftlichen Beziehungen aus den Anfangsjahren.Neue Zulieferer werden sorgfältig begutachtet und erhalten zunächst nur sehr kleine Aufträge. Die Zulieferer müssen ihre Aufrichtigkeit und ihr Bekenntnis zu Toyotas hohen Leistungsstandards in Bezug auf Qualität, Kosten und Lieferung unter Beweis stellen. Wenn sie sich bei den kleinen Aufträgen bewähren, erhalten sie nach und nach größere Aufträge. Toyota wird ihnen den Toyota-Weg nahe bringen und sie in die Toyota-Familie aufnehmen. Wer einmal dazu gehört, wird nicht fallen gelassen, es sei denn, er lasse sich eine extrem grobe Verfehlung zuschulden kommen.
    Das soll nicht heißen, der Respekt für das ausgedehnte Netzwerk der Zulieferpartner sei gleichzusetzen mit Nachgiebigkeit und bedeute, dass Toyota sich leicht um den Finger wickeln lasse. Toyotas Sicht zufolge müssen Zulieferer genauso gefordert werden wie die eigenen Mitarbeiter. Die Entwicklung der Zulieferer beinhaltet eine Reihe aggressiver Ziele und Herausforderungen, um diese hohe Messlatte zu erreichen. Die Zulieferer