Der Toyota Weg

bewerten und Ihnen zur Lösung zu gratulieren, fragt er: „Welche anderen Alternativen haben Sie in Erwägung gezogen? Wie schneidet Ihre Lösung im Vergleich zu diesen Alternativen ab?“ Sie werden kurz und unsanft ausgebremst, und das, wo Sie doch überzeugt waren, den besten Ansatz verfolgt zu haben.
    Als meine Kollegen und ich damit begannen, Toyotas Produktentwicklungssystem zu untersuchen, nahmen wir ein differenzierendes Merkmal wahr, nicht nur im Vergleich zu anderen US-Automobilherstellern, sondern auch im Vergleich zu anderen japanischen Unternehmen wie Mazda und Nissan. Toyotas erfahrene Ingenieure und Manager waren darauf trainiert, stets eine Reihe an Alternativlösungen zu berücksichtigen. Zudem waren sie in der Lage, gleichzeitig darüber nachzudenken, wieFaktoren wie zum Beispiel das Fahrzeugdesign und das Fertigungssystem miteinander im Einklang standen. Wir nannten das – wie zuvor schon erwähnt – „Set-Based Concurrent Engineering“ (Ward et al., 1995). Es erschien paradox, dass die Erwägung einer breiten Palette an Alternativen einerseits so viel Zeit in Anspruch nahm und so langsame Entscheidungen nach sich zog, und Toyota dennoch stets schneller in der Produktentwicklung war als seine Wettbewerber.
    Die Entwicklung des Modells Prius, die in Kapitel 6 vorgestellt wurde, bietet zahlreiche Beispiele dafür:
    1. Für die Entwicklung der neuen Radaufhängung für den Prius beschloss Uchiyamada, einen Wettbewerb auszuschreiben. Anstatt eine Alternative nach der anderen auszuprobieren und zu testen, führte der Wettbewerb zu mehr als 20 alternativen Radaufhängungen, die gleichzeitig getestet werden konnten.
    2. Es gab zahlreiche Hybridtechnologien zur Auswahl. Das Team begann mit 80 verschiedenen Hybridmotoren und eliminierte systematisch alle Varianten, die den Anforderungen nicht entsprachen, bis schließlich zehn Alternativen übrig blieben. Dann wurden die Vorteile jeder Alternative sorgfältig geprüft und daraus die besten vier Varianten ausgesucht. Jede der vier Varianten wurde durch eine Computersimulation ebenso sorgfältig bewertet. Auf Basis dieses Selektionsprozesses war das Team sicher, die eine optimale Variante ausgewählt zu haben.
    3. Auch das Styling des Fahrzeugs basierte auf einem Wettbewerb zwischen Designagenturen aus Kalifornien, Europa, Tokio und Toyota City. Mehr als 20 Designentwürfe wurden in der ersten Stufe des Wettbewerbs eingereicht. Aus diesen wurden fünf Entwürfe und dann vier Modelle in Originalgröße in die engere Auswahl genommen. Zwei davon wurden als herausragend beurteilt. Beide wurden jeweils auf Basis eines Feedbacks einer breiten Zahl an Mitarbeitern überprüft, bis schließlich die Wahl auf das endgültige Design fiel.
    Erinnern Sie sich daran, dass die Entwicklung des Prius unter einem extremen Zeitdruck stand. Bei jeder einzelnen dieser Entscheidungen hätte Uchiyamada gleich um eine Meinung über die beste Wahl fragen und diese eine Option weiterentwickeln und sie im Verlauf des Entwicklungsprozesses verfeinern können. Aber der iterative Ansatz, den wir „Point-Based“ nennen, hätte eine bessere Alternative womöglich völlig außer Acht gelassen. Ein Teil der 80 Prozent der Zeitplanung, die Warren in seinem Zitat am Kapitelanfang erwähnt, entfallen auf die Betrachtung einer breiten Palette an Alternativlösungen, bevor man sich für eine Lösung entscheidet. Langjährige Manager bei Toyota ließen uns wissen, dass eineder anstrengendsten und wichtigsten Lektionen, die sie jungen Nachwuchsingenieuren zu vermitteln versuchen, die Disziplin sei, keine Entscheidungen zu treffen, bevor nicht eine ganze Bandbreite an Alternativen begutachtet wurde. Einer der Vorteile, die es bietet, viele Meinungen von unterschiedlichen Menschen einzuholen (durch
nemawashi
, das als Nächstes besprochen wird), liegt darin, dass zahlreiche Alternativen in die Diskussion eingehen, die alle systematisch geprüft werden.
    Mit
nemawashi
zu einer Entscheidung kommen
    Das 13. Prinzip des Toyota-Wegs beinhaltet den wichtigen Prozess des
nemawashi: Treffen Sie Entscheidungen mit Bedacht und nach dem Konsensprinzip. Wägen Sie alle Alternativen sorgfältig ab, aber setzen Sie die getroffene Entscheidung zügig um
. Der Prozess des
nemawashi
wird oft benutzt, um zu beschreiben, wie junge Mitarbeiter einen Konsens erzielen, indem sie einen Vorschlag erarbeiten und ihn dann auf breiter Ebene die Runde machen lassen, bevor sie die Genehmigung des Managements einholen.