Der Toyota Weg

In diesem
nemawashi
-Prozess äußern viele Leute ihre Meinung, und darüber wird dann ein Konsens erzielt. Wenn der formale Vorschlag schließlich den Entscheidern vorgelegt wird, ist die Entscheidung eigentlich schon gefallen. Vereinbarungen sind bereits getroffen, und die Verabschiedung ist eine Formalie. Auch wenn das ein typischer Toyota-Prozess ist, gibt es viele verschiedene Wege, um einen Konsens zu erzielen. Wenn Zulieferer oder andere Außenstehende von einer Entscheidung betroffen sind, wird auch ihre Meinung eingeholt.
    Zum Beispiel wurde Toyota im Jahr 2002 klar, dass ein geplantes Megaprojekt in der Nähe seiner Teststrecken in Arizona die langfristige Grundwasserversorgung in der gesamten Umgebung bedrohte. Toyota unternahm rechtliche Schritte, um die Projektentwicklung zu stoppen und versuchte, eine Bürgerbewegung zu organisieren, um gegen die Baupläne zu protestieren. Aber anstatt auf Konfrontation zu gehen, versuchte Toyota, einen Konsens unter allen Beteiligten zu erzielen – den Projektentwicklern, den Orten der Umgebung und deren Kommunalregierungen. Zudem suchte Toyota nach einer Lösung, die allen gerecht wurde. Schließlich stimmten die Projektentwickler zu, eine Fläche von 80 Hektar still zu legen und mehrere Millionen Dollar in die Infrastruktur zu investieren, um ein Grundwasserbecken zu bauen. Demnach würden sie für jede Gallone Wasser, die sie verbrauchten, eine Gallone kaufen, um das Grundwasserbecken aufzufüllen. Mallery, der den Prozess der Konsensbildung juristisch begleitete, erklärte dazu:
    Der Bürgermeister, die Entwickler und das Bürgerkomitee – alle beteiligten Parteien stimmten zu, dass Toyota allen einen guten Dienst erwiesenund aus Sicht jeder einzelnen Interessensgruppe deren jeweilige Anliegen berücksichtigt hatte. Die Stadt erhielt eine verantwortlichere, langfristige Lösung für das Problem der bedrohten Grundwasserversorgung, und auch für die Projektentwickler wurde das Problem gelöst, das andernfalls vielleicht 30 Jahre später auf sie zugekommen wäre. Darüber hinaus beruhigte es die umliegenden Gemeinden, die ein verantwortungsloses Wirtschaftswachstum fürchteten. Alle brachten Toyota anschließend mehr Respekt entgegen, und zwar nicht nur für das, was Toyota unternommen hatte, sondern auch für das Vorgehen an sich. Das „Was“ und das „Wie“ machen den Unterschied – der Schutz des Landes für die nächsten 50 bis 100 Jahre und nicht nur für einen kurzen Zeitraum.
    Kurz gesagt verwandelte Toyota einen Konflikt in einen Konsens und sorgte für eine Lösung, von der alle profitierten. Aus der Perspektive eines Anwalts ist das höchst ungewöhnlich. Wenn man vor Gericht zieht, Lokalpolitiker involviert und politisch Position bezieht, ist die übliche Annahme, dass man solange gegen jemanden kämpft, bis man gewonnen hat. Man selbst gewinnt, und der andere verliert. Toyota war damit nicht zufrieden, wie Mallery erläuterte:
    Konsenserzielung ist der Glaube an die Vernunft. Setzen wir uns zusammen, und finden wir eine Lösung. Das ist eine Kombination aus Vernunft und Pragmatismus, gewürzt mit Integrität und Exzellenz. Wir befanden uns in einer politischen Kampagne, aber Toyota hatte gar nicht die Absicht, irgendjemandem am Zeug zu flicken. Es gab keine Negativkampagne.
    Lassen Sie uns das nun auf ein Konsens bildendes Verhalten innerhalb eines Unternehmens übertragen. Eigentlich gehören alle demselben Team an. Es gibt also keinen Grund zu kontroversen Auseinandersetzungen. Dennoch ist das am weitesten verbreitete Problem, das ich in großen Unternehmen immer wieder höre, das „Silo“-Phänomen. Viele unterschiedliche Gruppierungen sitzen abgeschottet in ihren Silos und scheinen mehr um ihre eigenen Ziele besorgt zu sein als um den Unternehmenserfolg. Diese Gruppierungen können Funktionsbereiche, also Abteilungen wie Einkauf, Buchhaltung, technische Entwicklung und Fertigung sein, oder es können Projektteams sein, die eine neue Software installieren oder sogar schlanke Produktionsmethoden umsetzen. Oft hat es den Anschein, als versuchten diese Gruppierungen zu erreichen, dass sich ihre Sicht der Dinge durchsetzt und dass sie sämtliche Ressourcen für ihre spezifische Abteilung bzw. ihr Projekt reservieren können. Sie wollen um jeden Preis als Sieger aus dem Gerangel hervorgehen, selbst wenn alle anderen Bereiche dabei auf der Strecke bleiben.
    Ganz anders bei Toyota. Der gleiche Prozess, der zur Konsensbildung mit den externen