Der Toyota Weg

dabei um ein kulturelles Missverständnis über
hansei
handelt:
    Wer noch nie in Japan war, versteht vielleicht nicht, dass es nicht darum geht, jemanden zu verletzen, sondern ihm zu helfen, sich zu verbessern  – nicht das Programm zu verreißen, sondern Schwächen aufzudecken, um das nächste Programm zu verbessern. Wenn Sie ein tiefes Verständnis dafür entwickeln, können Sie durch diesen Prozess der konstruktiven Kritik gehen. Egal wie gut oder schlecht ein Programm oder eine Präsentation ist, sind wir davon überzeugt, dass es immer etwas gibt, das sich besser machen lässst – und das empfinden wir als unsere Pflicht. Es ist also nichts „obligatorisch Negatives“, sondern eine obligatorische Gelegenheit, sich zu verbessern. Das ist der Kern von
kaizen.
    Hansei
ist nicht einfach Toyotas philosophisches Glaubensbekenntnis, sondern ein praktisches Instrument für Verbesserung. Zum Beispiel hält das TTC an wichtigen Meilensteinen in einem Fahrzeugprogramm sowienach der Markteinführung und dem Programmende formale, fest eingeplante
hansei-
Meetings ab. Wie andere Unternehmen auch, überprüft Toyota das Design, um Probleme aufzudecken.
Hansei
ist jedoch eine Reflexion über den Entwicklungs
prozess
.
Hansei
ist die Stufe der Überprüfung im PDCA. Dies wird meistens am Ende eines Fahrzeugprogramms durchgeführt, aber das TTC ist dabei, dies auch auf vorgelagerte Prozessstufen zu übertragen, so dass es mehrere
hansei
-Meetings an bestimmten Schlüsselpunkten des Programms gibt.
    Als Lund nach der Prototyp-Phase des Sienna 2004 ein
hansei
-Meeting abhielt, begann er damit, Informationen von einem breiten Spektrum an Beteiligten der Produktentwicklung einzuholen. Danach war er in der Lage, das Gelernte in vier Themengruppen zusammenzufassen. Dabei handelte es sich um echte Ursachen. Lund fragte bei zahlreichen unterschiedlichen Problemen, die während der Entwicklung des Sienna aufgetaucht waren, fünf Mal „Warum?“, und das führte ihn immer weiter upstream. Alle Prozessschwächen konnten durch diese vier Ursachen erklärt werden.
    Zum Beispiel kamen einige Teile des Prototyps zu spät, und daher mussten ältere Teile für den Prototyp des Sienna verwendet werden. Andere Teile wiesen nicht die hohe Qualität auf, die Toyota eigentlich haben wollte. Eine profunde 5W-Analyse enthüllte, dass Toyota in dem Bestreben, ein perfektes Fahrzeug auf den Markt zu bringen, darauf bestanden hatte, dass jedes Teil in jeder Prototyp-Phase ein höchstmögliches Maß an Perfektion bot. Dieses Beharren führte in der Praxis zu Änderungswünschen in letzter Minute. Wenn die Entwicklungsingenieure an einem Teil just vor der Prototyp-Phase noch eine Änderung vornahmen, wurden sie von dem Programm-Manager aufgefordert, diese neueste Änderung auf den Prototyp zu übertragen, damit gleich die besten Ideen getestet werden konnten. Das Ergebnis war, dass die Entwicklungsingenieure einige Prototyp-Teile nicht rechtzeitig fertig stellen konnten. Lund fasste zusammen:
    Wir verpassten eine großartige Chance, die Teile zu testen, selbst wenn es sich dabei nicht um die aktuellsten Versionen handelte. Die Überlegungen gingen nicht so sehr dahin, dass es Änderungen in einem späten Stadium gab, denn wenn sich der Markt verändert, müssen wir das Fahrzeug anpassen. Aber wir lernten daraus, wie wertvoll es war, das entsprechende Teil an einem bestimmten Punkt zu fixieren, um ein komplettes Fahrzeug testen zu können und daraus wiederum so viele Erkenntnisse wie möglich zu ziehen.
    Lund kommunizierte die vier Problemursachen, die er festgestellt hatte, zusammen mit Lösungsmaßnahmen,unverzüglich an andereProgramm-Manager im Unternehmen, die bei ihren Projekten noch nicht die Prototyp-Phase erreicht hatten. Ein Nutzen eines regelmäßigen und kurzen Produktentwicklungszyklus besteht darin, dass mehrere Fahrzeuge kurz hintereinander entwickelt werden, so dass eine neue Lernerfahrung unmittelbar auf die nachfolgenden Fahrzeugprogramme übertragen werden kann.
    Prozess- versus Ergebnisorientierung: Die Rolle von Messgrößen
    In dem Glauben, sie könnten jedes Ergebnis erzielen, das sich messen lässt, fragen mich Unternehmen, die Toyotas System nacheifern wollen, oft nach dessen Messgrößen. Zu ihrer unvermeidlichen Enttäuschung müssen sie dann erfahren, dass Toyota nicht besonders stark in der Entwicklung ausgefeilter und breit angewendeter Messgrößen ist. Toyota misst seine Prozesse überall in der Fertigung, aber bevorzugt