Der Toyota Weg

Mitarbeitern, die nicht alle Funktionen verstanden hatten und das Nutzerhandbuch zu kompliziert fanden. Der IT-Manager setzte sich mit den Technikern und Systemanalysten zusammen. Gemeinsam entschieden sie, die Probleme durch Schulungen zu lösen. Die Schulungen wurden als hilfreich betrachtet, aber einen Monat später gingen bei dem IT-Manager erneut zahlreiche Beschwerden über das gleiche Problem ein, nämlich dass die Funktionen nicht verständlich und das Nutzerhandbuch schlecht war.
    Worin bestand die wahre Ursache für diese Beschwerden? Abbildung 20.2 zeigt das Ergebnis der Analyse anhand der 5W-Methode. In diesem Fall bestand das Problem oberflächlich betrachtet in der Unzufriedenheit der Mitarbeiter darüber, dass sie das E-Mail-System nicht verstanden und das Nutzerhandbuch so kompliziert war. Im Verlauf der immer tiefer gehenden Ursachenforschung stellte sich heraus, dass der IT-Manager die in Kapitel 18, 19 und in diesem Kapitel diskutierten Prinzipien
genchi genbutsu
und
nemawashi
des Toyota-Wegs missachtet hatte. Er hatte nicht genug Zeit und Mühe darauf verwendet, sich selbst ein Bild davon zu machen, wie die Mitarbeiter mit E-Mail-Programmen bzw. Nutzerhandbüchern umgehen. Infolgedessen hatte er die Situation nicht umfassenderkannt (
genchi genbutsu
) und versäumt, das neue System in einem Pilotprojekt zu testen. Ein gut durchdachter A3-Bericht hätte dies vermeiden können. Bei einer noch tiefer gehenden Betrachtung der Ursachen durch die Frage „Warum?“ stellte sich zudem heraus, dass der Grund für die Missachtung der Prinzipien des Toyota-Wegs darin lag, dass das Topmanagement versäumt hatte, eine Kultur zu schaffen, die dem Toyota-Weg zuträglich war. Die letztendliche Lösungsmaßnahme als Antwort auf die E-Mail-Beschwerden sah so aus, dass das Topmanagement in die Schulung und in die Unterstützung der Lösung des Problems bis zu seinem Ende einbezogen wurde, um eine Kultur zu schaffen, die die Anwendung bewährter interner Prozesse nach dem Toyota-Weg begünstigte.
     
Worin besteht das Problem?
Die Mitarbeiter sind frustriert und beschweren sich über das neue E-Mail-System.
Warum?
Die Mitarbeiter verstehen die Funktionen des Systems und ihre Anwendung nicht.
Warum?
Die Mitarbeiter haben keine adäquate Schulung und kein verwendbares Nutzerhandbuch erhalten. Außerdem wurden sie nicht gefragt, welche Funktionen das neue E-Mail-System bieten sollte.
Warum?
Die Planung des IT-Managers war schlecht. Er hatte es versäumt, die Mitarbeiter nach ihrem Bedarf an E-Mail-Funktionen zu fragen, und er hatte keine Einführungsschulung vorgesehen. Außerdem hatte er versäumt, die Mitarbeiter über verschiedene Kommunikationskanäle zu informieren und hatte das Nutzerhandbuch nicht gemeinsam mit den Mitarbeitern (Pilotgruppe) auf seine Tauglichkeit geprüft.
Warum?
Der IT-Manager erhielt durch seinen Vorgesetzten weder Führung noch Unterstützung und auch keine Schulung zum Thema Projektplanung.
Warum?
Das Unternehmen als Ganzes hat keine effektiven internen Prozesse und verfügt auch nicht über eine Disziplin in der Verwendung bewährter Prozesse.
Warum?
Das Topmanagement hat es versäumt, eine Kultur zu schaffen, die effektive interne Prozesse fördert und stärkt.
    Abbildung 20.2
5W-Analyse von E-Mail-Problemen
    Quelle: Toyota Technical Center, Ann Arbor, Michigan
    Welche echte Lernerfahrung bieten diese zwei Fallbeispiele
? Dass man so lange die Frage „Warum“ stellen muss, bis man zur Ursache eines Problems vorgestoßen ist. Die Lösungsmaßnahmen müssen so tief wie möglich bis auf die untersten Stufen der Problemursache vordringen und auf der Stufe angewendet werden, auf der eine Wiederholung des Problems verhindert werden kann.
    „Praktische Problemlösung“ in sieben Schritten
    Bei Toyota wird die Analyse anhand der 5W-Methode oft als Teil eines siebenstufigen Prozesses angewendet, der als „praktische Problemlösung“ bezeichnet wird (siehe Abb. 20.3). Bevor die 5W-Analyse beginnen kann, verlangt die „praktische Problemlösung“ eine deutliche Benennung des Problems. In der Toyota-Terminologie bedeutet das, „die Situation zu erfassen“. Trainer, die diese Methodologie bei Toyota lehren, haben festgestellt, dass der am schwierigsten zu erlernende Teil die vollständige Erfassung der Situation ist,
bevor
die 5W-Analyse angewendet wird. Die Erfassung der Situation beginnt mit der unvoreingenommenen Beobachtung des Geschehens und dem Vergleich der beobachteten Situation mit