Der Toyota Weg

mandenselben Fehler nie mehr wiederholt.
Hansei
ist eine geistige Einstellung, eine innere Haltung.
Hansei
und
kaizen
gehen Hand in Hand.
    Mike Masaki, President des Toyota Technical Centers von 1995 bis 2000, fand es sehr herausfordernd, US-Amerikaner dazu zu bringen, den Wert der Reflexion zu erkennen, da sie die darin enthaltene Kritik im Allgemeinen persönlich nehmen und als etwas Negatives werten. 1997 beklagte Masaki:
    Wohin Mr. (Akihiro) Wada (damals Executive Vice President von F&E weltweit) auch kommt, stets kritisiert er. Ich mache dasselbe im TTC. Vor kurzem habe ich zum Beispiel einen Prototyp der Karosserie des Avalon der nächsten Generation inspiziert. Ich wies auf die schlechte Qualität des Prototyps hin, woraufhin die Amerikaner unangenehm reagierten. In Japan wäre die Reaktion: „Ich habe einen Fehler gemacht und hätte das besser machen sollen.“ Die Erwartung der US-Designer ist: „Ich habe gute Arbeit geleistet, also sollte ich dafür Anerkennung erhalten.“ Das ist ein großer kultureller Unterschied. In Japan heben wir nicht die positiven Aspekte hervor, sondern konzentrieren uns auf die Mängel.
    Selbst wenn man bei Toyota eine Aufgabe erfolgreich ausgeführt hat, findet ein
hansei-kai
(Reflexionsmeeting) statt. Bruce Brownlee, General Manager des Toyota Technical Centers, half dies zu verdeutlichen, indem er seine Erfahrung als Amerikaner wiedergab, der in Japan aufgewachsen war:
    Hansei
geht tatsächlich viel weiter als Reflexion. Es bedeutet, die eigenen Schwächen schonungslos anzuerkennen. Wenn Sie nur über Ihre Stärken sprechen, dann sind Sie ein Angeber. Wenn Sie Ihre Schwächen ehrlich anerkennen, dann ist das ein hohes Maß an persönlicher Stärke. Aber damit hat es nicht sein Bewenden. Wie verändern Sie sich, um Ihre Schwächen zu überwinden? Das ist der wahre Kern von
kaizen
. Wenn Sie
hansei
nicht verstehen, dann ist
kaizen
nichts anderes als kontinuierliche Verbesserung.
Hansei
ist der Inkubator für Veränderung als ganzheitlichem Prozess. Wir wollen Gebiete der Schwäche überwinden. Das erklärt auch, warum wir (Toyota) wenig Zeit darauf verwenden, über Erfolge zu sprechen. Wir verbringen mehr Zeit damit, über unsere Schwächen zu sprechen. Wenn Toyota eine Schwäche hat, dann vielleicht, dass wir unsere Erfolge nicht genügend feiern.
    Toyota „reflektiert“ auch ständig über
hansei
. Indem es
hansei
in eine fremde Kultur einpflanzt, und zwar zunächst in die US-amerikanische Kultur, hat Toyota die Möglichkeit, dieses Konzept auf eine neue Weise wachsen und gedeihen zu sehen. Die US-Amerikaner haben
hansei
bis zu einem gewissen Grad angenommen, aber es gibt bestimmte traditionelleElemente, die sie abgelehnt und neue Elemente, die sie hinzugefügt haben. Andy Lund, einer der Programm-Manager des Toyota Sienna, war als Kind eines Missionars ebenfalls in Japan aufgewachsen. Er beschrieb, wie
hansei
an die US-amerikanische Kultur angepasst wird:
    Der
hansei
-Ansatz, tiefe Reue und Scham zu empfinden, ist eine traditionell japanische Sicht, aber während meiner Kindheit und Jugend in Japan habe ich das nicht erfahren. Hier im TTC wenden wir eine mildere Version an. Wenn jemand einen Fehler macht, dann wird er aus seinem Fehler und aus der Berichterstattung an Yamashina-san lernen. Das mag den Menschen schwer fallen. Wenn Sie einen A3-Bericht für den President vorbereiten müssen, lernen Sie unwahrscheinlich viel daraus. Der President wird nicht nur auf den Fehler achten, den Sie gemacht haben, sondern darauf, wie Sie darüber nachgedacht haben ... Sie werden natürlich Ratschläge erhalten, aber die große Lernerfahrung findet durch die Vorbereitung des Meetings statt. Ein Teil des Trainings „on the job“ besteht darin, dass den Mitarbeitern Gelegenheiten geboten werden, vor dem President zu präsentieren. Wir versuchen, allen Mitarbeitern die Chance zu geben, so zu beweisen, was sie gelernt haben. Dabei erhalten Sie vom President Feedback auf jedes i-Tüpfelchen, wobei das Ziel nicht darin besteht, jemanden zu beschämen.
    Als ich vor einem Jahrzehnt zum ersten Mal damit begann, Interviews im Toyota Technical Center abzuhalten, verwendeten die US-Manager oft die Redewendung „das obligatorisch Negative“, wenn sie über ihre japanischen Koordinatoren sprachen. Die US-Amerikaner empfanden, dass egal welche Arbeit sie ihren Koordinatoren vorstellten, es obligatorisch war, einen Fehler zu finden oder eine Schwäche aufzudecken. Lund glaubt, dass es sich