Der Toyota Weg

dem Standard. Um ein Problem deutlich herauszuarbeiten, muss man sich zum Ort des Problems begeben (
genchi genbutsu
). Dazu kann die Priorisierung einer Reihe verschiedener Probleme mittels einer Pareto-Analyse gehören. Das
Pareto-Diagramm
sortiert die Probleme nach ihrer Natur, Schwere, Häufigkeit oder ihrem Anlass und bildet sie in der Reihenfolge ihrer Bedeutung in einem Balkendiagramm ab. Damit wird deutlich gemacht, welche Probleme am wichtigsten sind. Dies ist wahrscheinlich das statistische Instrument, das bei Toyota am häufigsten Anwendung findet. Es ist einfach, aber äußerst wirkungsvoll.
    An diesem Punkt wollen Sie auch Ziele für die Verbesserung definieren. Dann unternehmen Sie einen ersten Versuch, um den POC zu identifizieren. Wo wird das Problem beobachtet? Wo ist die wahrscheinliche Ursache zu suchen? Das führt Sie upstream in die nähere Umgebung der Ursache, die Sie dann über die fünfmalige Frage „Warum“ eingrenzen können. Letztlich ist der Zweck dieser Übung die Generierung und Umsetzung einer Lösungsmaßnahme und die anschließende Bewertung der Ergebnisse. Nur an diesem Punkt wird die Lösungsmaßnahme – sofern sie effektiv ist – Teil eines neuen standardisierten Verfahrens.
    Der siebte Schritt – die Standardisierung des neuen Prozesses  – wird bei Toyota sehr ernst genommen. Wie in diesem Kapitel bereits erwähnt und in Kapitel 12 besprochen, gehen die Standardisierung und das Lernen Hand in Hand und bilden das Fundament für eine kontinuierliche Verbesserung. Wenn Sie den verbesserten Prozess nicht zum Standard erheben, verpufft die Wirkung des bis dahin vollzogenen Lernprozesses. Die Lernerfahrungen geraten in Vergessenheit und sind für weitere Verbesserungen nicht mehr verfügbar.
     

    Abbildung 20.3
Toyotas praktischer Problemlösungsprozess
    Wenn man Instrumente, Techniken und Messgrößen einmal beiseite lässt, liegt Toyotas größter Schwerpunkt auf der gründlichen intellektuellen Durchdringung eines Problems und seiner Lösung. Es heißt, dassProblemlösung bei Toyota zu 20 Prozent aus Instrumenten und zu 80 Prozent aus Denkprozessen besteht. Unglücklicherweise habe ich aus zahlreichen Six-Sigma-Programmen gelernt, dass einige Unternehmen sich in der Verwendung all dieser großartigen neuen und ausgefeilten Analyseinstrumente verstricken, so dass die Problemlösung eher zu 80 Prozent aus Analysetools und nur zu 20 Prozent aus Nachdenken besteht.
    Hansei
: Verantwortlichkeit, Selbstreflexion und unternehmensweites Lernen
    Bei Toyota wird individuelle Verantwortlichkeit nie von Teamwork überdeckt. Dabei geht es bei der individuellen Verantwortlichkeit nicht um Schuldzuweisung und Sanktionierung, sondern um Lernerfahrung und Wachstum. Nicht nur bei Toyota, sondern in der gesamten japanischen Kultur ist
hansei
ein Schlüssel zu Lernerfahrung und Wachstum.
Hansei
hat ungefähr die Bedeutung von „Reflexion“. Toyota hat kürzlich damit begonnen, seinen Managern im Ausland dieses Element der japanische Kultur zu vermitteln. Es ist eines der am schwierigsten zu vermittelnden Dinge, aber es ist ein integraler Bestandteil von Toyotas organisationsweitem Lernprozess.
    Für viele Jahre nach der Errichtung von Montagewerken in den USA entschied die japanische Unternehmensführung ganz bewusst,
hansei
nicht einzuführen. Die Japaner wussten, dass es sich dabei um ein ausgewiesenes japanisches Konzept handelte und der amerikanischen Kultur wesensfremd war. George Yamashina, Leiter des Toyota Technical Centers, erklärt,
hansei
sei etwas Ähnliches, wie das amerikanische „Time-Out“, mit dem man Kinder zur Selbstbesinnung anhält, wenngleich
hansei
in Japan eine breiter gefasste Bedeutung hat.
    In Japan sagen die Eltern manchmal zu ihren Kinden. „Bitte mach
hansei.
“ Wenn ein Kind etwas getan hat, was es nicht sollte, soll es dies bereuen und sein Verhalten bessern. Das umfasst alles – Geist und Haltung. Wenn man einem Kind sagt, „Bitte mach
hansei
“, ist dem Kind in allen Einzelheiten klar, was seine Eltern von ihm erwarten.
    Übersetzt als
Reflexion
führte Toyota
hansei
im Jahr 1994 schließlich bei seinen US-Managern ein. Yamashina zufolge musste es irgendwann eingeführt werden:
    Ohne
hansei
ist
kaizen
unmöglich. Beim japanischen
hansei
fühlt man sich zunächst richtig und ernstlich traurig, wenn man etwas Falsches gemacht hat. Dann entwirft man einen Plan, wie man das Problem in Zukunft löst, und man muss ehrlich davon überzeugt sein, dass