Der Toyota Weg

wurden – Art Byrne und Keith Allman – sowie viele andere, die zu zahlreich sind, als dass sie hier alle genannt werden könnten, verfügen über sehr positive Erfahrungen mit echtem TPS. Die besten dieser Führungskräfte arbeiteten nach meiner Erfahrung entweder direkt bei Toyota, oder für jemanden, der für Toyota gearbeitet hat oder bei einem Unternehmen, das eng mit Toyota kooperierte. Der gemeinsame Punkt ist die direkte Berührung mitToyotas Genpool. In dem Maße, wie sich immer mehr Unternehmen für die Entwicklung schlanker Systeme entscheiden, eröffnen sich offensichtlich außerhalb von Toyota und der ihm angeschlossenen Unternehmen immer mehr Chancen, eine schlanke Philosophie zu erlernen.
    Was können Sie also tun, wenn Sie kein CEO sind und das Topmanagement Ihres Unternehmens nur an kurzfristigen Gewinnzielen interessiert ist? Hier die drei Dinge, die ich empfehlen kann:
    1. Suchen Sie sich eine „saftigere Weide“, wie Convis empfiehlt.
    2. Beteiligen Sie sich an dem Spiel, Instrumente zur kurzfristigen Gewinnerzielung anzuwenden und hoffen Sie, dass bei den Gewinnen etwas für Sie abfällt.
    3. Arbeiten Sie an der Schaffung eines erfolgreichen schlanken Modells, und erziehen Sie das Topmanagement, indem Sie es mit herausragenden Ergebnissen verblüffen.
    Die dritte Alternative ist die am weitesten verbreitete Position derjenigen, die sich wahrhaft für ein schlankes Unternehmen begeistern. Allman und Byrne hatten das Glück, dass sie bereits Erfahrung mitbrachten, eine ausgesprochen starke Unterstützung von der Unternehmensführung und der Eigentümerfamilie genossen und in der Lage waren, auf nachgeordneten Hierarchieebenen andere passionierte Verfechter der schlanken Philosophie ins Unternehmen zu holen. Selbst damit hatten sie aber nicht die völlige Kontrolle über das Unternehmen. Wenn es nicht gelungen wäre, das Unternehmensergebnis zu steigern, hätten sie die Unterstützung genauso schnell wieder verloren.
    In beiden Fällen – Wiremold und Merillat – hatten Verfechter einer schlanken Philosophie die einzigartige Gelegenheit, in ein Unternehmen zu kommen und dieses mit Unterstützung der obersten Führungsriege ernsthaft umzubauen. Sie waren in dem was sie taten sehr erfolgreich und produzierten beeindruckende Ergebnisse. Merillat befindet sich noch in der Umsetzung, und wir wissen nicht, wie das Unternehmen in zehn Jahren aussehen wird. Die Wiremold-Aktie nahm einen traurigen Verlauf, als das Unternehmen an einen Konzern verkauft wurde, der die schlanke Philosophie weder verstand noch unterstützte: Sie verlor beträchtlich an Wert. Auf der anderen Seite sind die schlanken Systeme noch da, und viele Mitarbeiter haben sie als operative Standardverfahren übernommen. Einige Überbleibsel werden sich halten, falls die neuen Unternehmenseigner erkennen, dass die Vitalität des akquirierten Unternehmens auf der schlanken Philosophie gründet und sich entscheiden, wieder aufzubauen, was bis dahin halbwegs zerstört wurde.
    Traurigerweise verfügen nur wenige Topmanager über das notwendige Verständnis der schlanken Philosophie, das unabdingbar ist, um die Wandlung eines Unternehmens zu einer lernenden Organisation zu unterstützen. Die Mehrzahl der Unternehmen erfordern eine radikalere Umgestaltung durch neue Unternehmensführer, die wissen, wie sie vom Toyota-Weg profitieren können. Bis dahin müssen die „überzeugten Anhänger“ der schlanken Philosophie einfach ihr Bestes tun, indem sie Schritt für Schritt schlanke Modelle schaffen, von denen das Topmanagement lernen kann. Egal wie der Ansatz aussieht, wird es eine Zeit dauern, bis neue Unternehmensführer die schlanke Philosophie verstehen, die alten Systeme und die bisherige Kultur sich verändern und von der holprigen und von Verschwendung gekennzeichneten Batch-and-Queue-Methode der Vergangenheit Abschied genommen wird. Selbst bei Toyota bemerkt Convis Folgendes:
    Der Toyota-Weg und die Kultur – nun, ich denke, es dauert mindestens zehn Jahre, bis man wirklich mit den Dingen im Einklang und in der Lage ist, das Unternehmen so zu managen, wie wir es langfristig anstreben. Ich weiß nicht, ob es möglich ist, dass Sie zu Toyota kommen und in drei oder vier Jahren den Toyota-Weg so verinnerlicht haben, dass Sie ein profundes Verständnis für dessen Prinzipien entwickeln.
    Six Sigma, schlanke Instrumente und schlankes Sigma: ein reines Werkzeugarsenal?
    Es gibt viele „Werkzeug“-Ansätze zur Verbesserung von