Der Toyota Weg

und des Empfindens im Hinblick auf diese Probleme vermittelt werden können.
    Das ist in vielerlei Hinsicht eine bemerkenswert treffende Beschreibung der Kultur des Toyota-Wegs:
    1. Der Toyota-Weg greift so tief, dass er bis zu grundlegenden Annahmen über die effektivste Art und Weise, Probleme „wahrzunehmen, über sie zu denken und zu fühlen“ reicht. Dinge wie
genchi genbutsu
, das Erkennen von Verschwendung, gründliche Überlegungen vor dem Treffen einer Entscheidung und der Fokus auf ein nachhaltig erfolgreiches Auftreten am Markt machen Toyotas DNA aus.
    2. Der Toyota-Weg wurde im Verlauf von mehreren Jahrzehnten „erfunden, entdeckt und entwickelt“, weil talentierte Manager und Ingenieure wie Ohno „lernten, (Toyotas) Probleme der Anpassung nach außen und Integration nach innen zu meistern“. Die Geschichte von Toyota ist sehr wichtig, weil wir so die Herausforderungen und den Kontext verstehen, der zu aktiver Problemlösung unmittelbar in der Fertigung geführt hat. Das sind keine theoretischen Übungen, die von oben angeordnet werden.
    3. Der Toyota-Weg wird ausdrücklich „neuen Mitgliedern vermittelt“. Toyota hält zu diesem Thema Seminare ab, aber das ist nur ein Teil des Lernprozesses. Der Toyota-Weg wird ausdrücklich so vermittelt, wie Kultur vermittelt werden sollte – nämlich durch in der täglichen Arbeit vorgelebte Handlungen, wobei die Führungskräfte den Weg prägen. Dazu Jane Beseda von Toyota Sales:
    Der Toyota-Weg prägt alles, was sie (die Teammitglieder) den ganzen Tag über tun. Folglich bewegen sie sich ständig in dieser Kultur und Philosophie. Wir sind ständig in
kaizen
-Projekten aktiv. Das ist ein Teil unseres Selbstverständnisses.
    Was diesen dritten Punkt betrifft, engagiert Toyota in Japan neue Mitarbeiter fast ausschließlich direkt von der Schule weg. In einigen Fällen stammen die neuen Kandidaten von der technisch orientierten Toyota City Highschool, in der die Schüler den Toyota-Weg bereits lernen, während sie noch die Schule besuchen. Toyota ist ihr erster Arbeitsplatz …. und üblicherweise bleiben sie da ein Leben lang. Insofern müssen sie nicht erlernte Praktiken früherer Arbeitgeber, die womöglich im Konflikt zu Toyotas Praktiken stehen, in ihrem Kopf „löschen“. Die einzelnen Aspekte des Toyota-Wegs sind in der Tat mit der japanischen Kultur verknüpft,die ziemlich homogen ist. Zum Beispiel findet man
hansei, hourensou, kaizen
und
nemawashi
in allen japanischen Spitzenunternehmen, das ist also nicht Toyota-spezifisch.
    Man kann Toyotas Globalisierung als Paradebeispiel dafür nehmen, was die Schaffung einer Kultur ausmacht. Als Toyota in den 1980er Jahren ernsthafte Globalisierungsanstrengungen unternahm – am ausgedehntesten in den USA –, erkannte die Unternehmensführung schnell die Herausforderung, die die Etablierung des Toyota-Wegs in einer Kultur mit völlig anderen Werten bedeutete. Toyotas Methode zur Verbreitung seiner Kultur in seinen ausländischen Niederlassungen ist sehr intensiv und kostspielig. Die intensivsten Bemühungen galten Toyotas größtem Absatzmarkt außerhalb von Japan – den USA:
    1. Alle US-amerikanischen Topmanager wurden von japanischen Koordinatoren ausgewählt. Diese hatten zwei Funktionen: die Koordination mit dem Mutterhaus in Japan, wo die kontinuierlichen technischen Neuerungen stattfinden, und die Vermittlung des Toyota-Wegs an die US-amerikanischen Mitarbeiter als Mentor im operativen Geschäft. Jeder Tag ist ein Trainingstag, und das Feedback erfolgt stets umgehend, um das Denken und Verhalten der Mitarbeiter zu prägen.
    2. Toyota organisiert für ausgewählte Manager Reisen nach Japan. Das stellte sich als einer der wirkungsvollsten Wege heraus, um das kulturelle Bewusstsein der US-amerikanischen Mitarbeiter zu schärfen. In Kapitel 7 wurde bereits diskutiert, wie wichtig es war, Gruppenleiter und Gewerkschaftsfunktionäre aus dem NUMMI-Werk in japanische Toyota-Werke zu entsenden.
    3. Toyota nutzt die technischen TPS-Systeme bzw. die „Prozessebene“ des Toyota-Wegs, um die angestrebte Kultur zu verstärken. Zum Beispiel wurde diskutiert, dass die Herstellung im Batch-and-Queue-Verfahren, durch die riesige Lagerbestände aufgebaut werden, die westliche Kultur kurzfristiger Feuerwehreinsätze unterstützt, aber systemimmanente Probleme ignoriert. Dadurch, dass Toyota in seinen ausländischen Niederlassungen mit TPS und einer schlanken Produktentwicklung für fließende Prozesse sorgt, trägt