Der Toyota Weg

Jahrzehnte dauern, bis das Fundament für eine radikale Transformation der Organisationskultur gelegt ist.
    Was wissen wir über die Veränderung einer Kultur?
    1. Beginnen Sie an der Spitze – dafür muss unter Umständen die Führungsspitze aufgemischt werden.
    2. Involvieren Sie von Anfang an alle Unternehmensebenen.
    3. Machen Sie aus dem mittleren Management sog. Change Agents.
    4. Es braucht Zeit, um Menschen zu entwickeln, die die Philosophie wirklich verstehen und aktiv vorleben.
    5. Auf einer Schwierigkeitsskala erreicht die Schwierigkeit den Wert „extrem“.
    Was ist, wenn die Unternehmensspitze die neue Philosophie weder versteht noch unterstützt? Ich stellte Gary Convis, President von Toyota Motor Manufacturing, Kentucky, die folgende Frage: „Wenn Sie eine Führungskraft des mittleren Managements oder sogar Vice President wären und würden die Umsetzung des Toyota-Wegs in Ihrem Unternehmen nachdrücklich befürworten, aber die Unternehmensspitze würde sich nicht dazu bekennen, was würden Sie tun?“ Seine Antwort war sehr unverblümt:
    Ich würde nach einer saftigeren Weide Ausschau halten (lacht), weil es das Unternehmen möglicherweise nicht lange genug geben würde, als dass ich dort bis zum Rentenalter arbeiten könnte. Das ist eigentlich eine gute Frage. Nun, es könnte Veränderungen in der Unternehmensspitze geben. Vielleicht erkennt jemand im Board, dass die notwendige Verschlankung nicht passiert. Wie bei General Motors ... Ich glaube, das Board sagte: „Moment mal, wir haben diesen Jungs freie Hand gelassen und Zeit gegeben, aber wir können keine Richtung erkennen.“ An irgendeinem Punktbeschlossen sie, dass es genug war. Dann wurde eine neue Richtung festgelegt und neue Prioritäten, und die Ressourcen dafür wurden freigegeben.
    Eine grundlegende Voraussetzung für Veränderung ist also, dass das Topmanagement versteht und sich dazu bekennt, den Toyota-Weg dazu zu nutzen, ein „schlankes, lernendes Unternehmen zu werden.“ Dieses Verständnis und das Bekenntnis zu Veränderung erstrecken sich auf die Schaffung schlanker Systeme und einer schlanken Kultur sowie – und das ist für westliche Unternehmen am schwersten – auf die nachhaltige Pflege und kontinuierliche Verbesserung des Systems. Das sind eigentlich zwei unterschiedliche Fähigkeiten, und selbst Toyota kämpft damit, sie auszubalancieren, insbesondere in seinen ausländischen Niederlassungen.
    Diese Erkenntnis führte mich zu der Entwicklung des in Abbildung 22.1 dargestellten Modells, das das erforderliche Minimum an Bekenntnis der Führungsspitze zeigt, um den Weg zur Verschlankung des Unternehmens einzuschlagen und von Toyotas Modell einer schlanken, lernenden Organisation zu profitieren. Beantworten Sie sich die drei folgenden Fragen:
    1.
Bekennen sich die Topmanager an der Führungsspitze zu einer langfristigen Vision zur Generierung von Mehrwert für Kunden und die Gesellschaft?
Wenn das Bekenntnis der Führungsspitze eher auf kurzfristige Gewinnerzielung ausgerichtet ist, und die Antwort „nein“ lautet, begeben Sie sich direkt zur Werkzeugkiste für kurzfristige Ziele (wie bei der Ziehung einer Ereigniskarte im Monopoly-Spiel mit der Aufforderung „Begeben Sie sich direkt ins Gefängnis“).
    2.
Bekennt sich die Führungsspitze zur Entwicklung und Involvierung von Mitarbeitern und Partnern?
Dazu gehören auch die Schlüsselzulieferer. Wenn Menschen als Kostenfaktoren und Zulieferer als Bezugsquellen für billiges Material betrachtet werden, lautet die Antwort „nein“. Begeben Sie sich direkt zur Werkzeugkiste für kurzfristige Ziele.
    3.
Gibt es Kontinuität in der Philosophie der Führungsspitze?
Das heißt nicht, dass dieselben Topmanager das Unternehmen bis in alle Ewigkeit führen müssen, aber sie müssen ihren Nachfolgern die DNA des Unternehmens einpflanzen, damit sie die Philosophie fortführen. Wenn in jeder Krise das Führungspersonal ausgewechselt wird oder das Unternehmen in jeder Dekade weiterverkauft wird und jedes Mal eine neue Führungskaste mit neuen Methoden installiert wird, lautet die Antwort „nein“. Begeben Sie sich direkt zur Werkzeugkiste für kurzfristige Ziele.
    Wie Abbildung 22.1 zeigt, sollten die Topmanager bei einer dreimaligen Verneinung auf alle drei Fragen die Instrumente aus der Werkzeugkiste herauspicken, mit denen sie ihre kurzfristig ausgerichteten Prozesse am besten verbessern können, einen Haufen Geld machen und sich dann anderen Dingen widmen. Das ist