Der Toyota Weg

gleichbedeutend mit dem Eingeständnis, dass dieses Unternehmen niemals eine lernende Organisation oder ein herausragendes Unternehmen werden wird, sondern nur daran interessiert ist, Kosten zu sparen, um kurzfristig gut dazustehen. Aber aufgepasst: Welche Instrumente auch immer dafür eingesetzt werden, sie verschleißen sich binnen kurzer Zeit, und das Unternehmen wird langfristig leiden. Wie Convis sagte, ist eine langfristige Beschäftigung bis zum Ruhestand in einem solchen Unternehmen äußerst fraglich.
     

    Abbildung 22.1
Das Bekenntnis der Unternehmensspitze zur Verschlankung
    Achten Sie darauf, dass es eine Rückkopplungsschleife gibt, die bei „Beginn der Wegstrecke zur Verschlankung“ startet und bis zur ursprünglichen Frage nach dem Bekenntnis der Führungsspitze zu einer langfristigen Vision zurückgeht, welche immer wieder auf den Prüfstand gestellt werden muss. Lassen Sie uns zwei Beispiele betrachten, die die Bedeutung eines nachhaltigen Führungsbekenntnisses aufzeigen. Eines war ein sehr großer Erfolg und ist nun dabei – unter einer neuen Führung – wieder abzubröckeln, das andere Beispiel befindet sich noch mitten in der Umsetzung.
    Die Bedeutung eines nachhaltigen Führungsbekenntnisses: zwei Beispiele
    Das erste Beispiel ist die Wiremold Corporation, die von Womack und Jones in ihrem Werk
Lean Thinking
als beispielhafte Verschlankung vorgestellt und vor nicht allzu langer Zeit ausführlich von Emiliani et al. (2003) in
Better Thinking. Better Results.
dokumentiert wurde. Wiremold stellt Lösungen für Kabelmanagement her, die verschiedene Kabelarten beinhalten. Wiremold ist ein Familienunternehmen, das 1900 in Hartford, Connecticut, gegründet wurde. Die Familie tätigte Anfang der 1980er Jahre umfangreiche Investitionen in Total Quality Management und verschiedene schlanke Instrumente. Die Ergebnisse waren positiv, aber das Unternehmen erkannte, dass es damit nur an der Oberfläche gekratzt hatte. Also engagierten die Firmeneigentümer als CEO Art Byrne, der große Erfolge in der Transformation von Unternehmen in schlanke Organisationen vorzuweisen hatte. Byrne war ein mustergültiger Unternehmensführer im Geiste des Toyota-Wegs. Zum Beispiel unterwies er die Mitarbeiter persönlich in TPS und führte persönlich
kaizen
-Workshops durch. Byrne heuerte seinerseits einige in Lean Management erfahrene Führungskräfte an, die direkt an ihn berichteten, und entwickelte andere Führungskräfte aus den eigenen Reihen. Er verfügte über ein hohes Maß an Autonomie in der Führung des Unternehmens. Byrne begann in der Fertigung mit einfachen lokalen Veränderungen und machte sich dann daran, verschiedene Arbeitsabläufe miteinander zu verknüpfen. Dann widmete er sich der IT-Infrastruktur, dem Rechnungswesen, dem Einkauf etc. um zu erreichen, dass diese Funktionen die neuen Prozesse unterstützten. Außerdem akquirierte er verwandte Unternehmen und leitete dort ebenfalls eine Verschlankung ein. Das Geschäft entwickelte sich prächtig, und das Unternehmen war so profitabel wie noch nie.
    Nachdem er so viel erreicht hatte, beschloss Byrne, dass es an der Zeit sei, in den Ruhestand zu gehen. Kurz darauf entschied die Eigentümerfamilie, die Wertsteigerung des Unternehmens in bare Münze zu verwandeln und verkaufte es an die Legrand Group, einen globalen Konzern, der von schlanker Produktion keine Ahnung hatte. Als die Manager, die Byrne eingestellt bzw. entwickelt hatte, erkannten, dass sich der neue Fokus auf kurzfristige Kosteneinsparungen und nicht mehr auf eine schlanke Organisation richtete, verließen die meisten von ihnen das Unternehmen – Jahre des institutionellen Lernens und des Fortschritts in der Schaffung einer lernenden Organisation waren auf einen Schlag dahin.
    Das zweite Beispiel betrifft ein Unternehmen, das sich noch mitten in der Umsetzung schlanker Prinzipien befindet. Merillat ist ein führender Hersteller von Küchen- und anderen Schränken. Auch Merillat hattesich dem Total Quality Management und anderen schlanken Methoden verschrieben und beschloss, die Verschlankung ernsthaft anzugehen. In diesem Fall erkannte der CEO die Notwendigkeit des Bekenntnisses zu einer Verschlankung des Unternehmens sowie die dafür erforderliche Autonomie in der Unternehmensführung. Er engagierte Keith Allman, dessen überlegene Führungskompetenzen dazu beigetragen hatten, ein Werk von Donnelly Mirror zum Donnelly Production System erfolgreich zu transformieren, und zwar mit