Der Toyota Weg

Organisationen. Ein sehr bekanntes Programm, das General Electric mit großem Erfolg umgesetzt hat, ist Six Sigma – eine Weiterentwicklung des Total Quality Management (TQM). Six Sigma bezieht sich auf das Ziel von 3,4 Defekten pro Million produzierter Teile. 2 Der Fokus liegt auf der Schulung zur Erreichung des grünen Gürtels, des schwarzen Gürtels und des schwarzen Meistergürtels. Das Training beinhaltet theoretischen Unterricht über die Instrumente und ein Projekt, mit dem mindestens 100.000 Dollar eingespart werden sollen. Eine Präsentation über das Projekt vor dem Topmanagement ist die letzte Stufe, bevor sich ein Teilnehmer die Anerkennung verdient hat.
    Zur gleichen Zeit, als sich Six Sigma verbreitete, waren Unternehmen dabei, selektiv verschiedene schlanke Instrumente in der Herstellung anzuwenden und hatten damit auch einigen Erfolg. Während sich Six Sigma auf die Verbesserung der Mehrwert generierenden Prozesse konzentrierte – z.B. die Quelle eines Qualitätsproblems oder eines Maschinenausfalls zu identifizieren und Lösungsmaßnahmen einzuleiten – fokussierte der schlanke Ansatz auf den gesamten Wertstrom und die Schaffung fließender Abläufe zwischen den Wert generierenden Arbeitsschritten. Es ist ganz offensichtlich, dass Six Sigma, das sich auf die Verbesserung einzelner Prozesse konzentriert, und die schlanke Philosophie, die sich auf eine bessere Verbindung zwischen den einzelnen Prozessen konzentriert, Hand in Hand gehen.
    Kürzlich wurde ein neues Hybridmodell erfunden – Lean Sigma. Ich glaube nicht, dass schlanke Instrumente oder Six-Sigma-Instrumente oder eine Verbindung von beiden aus einem Unternehmen eine schlanke, lernende Organisation machen. Das folgende Beispiel aus einem Unternehmen, mit dem ich eng zusammengearbeitet habe, wird meine Sorge über Six Sigma, schlanke Instrumente und Lean Sigma deutlich machen. Der CEO eines großen Automobilzulieferers wollte Six Sigma in seinem Unternehmen umsetzen, weil General Electric und Jack Welch damit so erfolgreich gewesen waren. Er arbeitete mit einem Team aus Topmanagern und anderen Führungskräften, um die richtigen Unternehmensberater auszuwählen, die das Training durchführen und bestimmen sollten, wie viele zertifizierte schwarze Six-Sigma-Gürtel benötigt wurden. Das Führungsteam befand, frisch gebackene Absolventen von Eliteunis mit erstklassigen Abschlussnoten wären am besten geeignet, um die komplexen statistischen Methoden zu studieren, die Teil des Six Sigma sind, und sie beschlossen, junge High Potentials einzustellen und aus ihnen Träger des schwarzen Gürtels zu machen. Das Unternehmen führte ein aggressives Recruiting durch, warb mit fünfstelligen Boni und brandneuen Firmenwagen, wenn es den Kandidaten gelänge, das Six-Sigma-Programm erfolgreich durchzuführen und die angestrebten Kosteneinsparungen zu realisieren. Überflüssig zu erwähnen, dass sie einige formal hoch qualifizierte Jungstars anlocken konnten.
    Leider brachten diese hoffnungsvollen High Potentials wenig bis gar keine Erfahrung in der Fertigung mit, als sie die Fabriken des Industriegürtels zwischen Chicago und New York, die seit Jahrzehnten mit einer fest verankerten Kultur der Produktion nachgingen, mit der Mission betraten, „die Prozesse zu optimieren“. Schnell verbreiteten sich Gerüchte über die schwindelerregenden Bonizahlungen für die Jungstars, was bei einigen Managern und Ingenieuren die Frage aufwarf, warum sie diesem „jungen Gemüse“ auch noch dabei helfen sollten, ein Projekt erfolgreich umzusetzen, wenn sich das für sie selbst überhaupt nicht auszahlenwürde. Die Mitarbeiter, die sich für die schlanke Philosophie erwärmten, behaupteten, dass die Projekte, die als Six-Sigma-Projekte verkauft wurden, eigentlich schlanke Projekte waren – Zellen, Pull-Effekte usw.
    In meinen Augen schuf das Unternehmen ein Verbesserungsprogramm, das sich selbst vernichtete, indem die schlanke Philosophie und Six Sigma als zwei unterschiedliche Instrumentarien gehandhabt und dann eine Situation kreiert wurde, in der verschiedene Gruppierungen sich darüber stritten, wessen Instrumente besser und effektiver waren. In diesem konkreten Fall gab es so viel Unmut über die umfangreichen Incentives für die jungen Six-Sigma-Rekruten bei gleichzeitiger Wahrnehmung der erfahrenen Experten, dass sie den Jungstars auch noch dabei helfen sollten, in den Genuss finanzieller Privilegien zu kommen, die ihnen selbst verwehrt blieben, dass