Der Toyota Weg

das Unternehmen schließlich keinen einzigen Firmenwagen bewilligte.
    Am Ende verlieh das Unternehmen einigen langjährigen Mitarbeitern zusätzliche schwarze Gürtel. Die Spannung zwischen der schlanken Philosophie und Six Sigma blieb aber bestehen, insbesondere durch interne Verschlankungseiferer, die Six Sigma lediglich als Instrumentarium betrachteten. Und die Werksmanager fragten sich, was sie mit den jungen Trägern des schwarzen Gürtels anfangen sollten, als sie diese in operative Positionen manövrieren mussten, weil ihre Gehälter für Positionen auf einer niedrigeren Unternehmensebene, die dem Stand ihrer Erfahrung besser entsprochen hätten, viel zu hoch waren.
    Das soll nicht heißen, dass Unternehmen Six Sigma oder schlanke Instrumente über Bord werfen sollten. Beide sind überaus wirkungsvoll, aber am Ende sind es immer nur Instrumente. Was man Unternehmen wieder und wieder vermitteln muss, ist, dass schlanke Instrumente nur ein Aspekt der breit angelegten Philosophie des Toyota-Wegs sind. Es scheint, als ob dies die am schwierigsten zu vermittelnde Lektion überhaupt sei. Abbildung 22.2 stellt den Mythos von TPS als einem Instrumentarium zur Erzielung kurzfristiger Verbesserungen in der Fertigung dem wahren TPS als Basis einer umfassenden Managementphilosophie gegenüber. Diese Gegenüberstellung basiert auf einer Präsentation eines Toyota-Managers (Glenn Uminger).
    In der Realität dient die Schulung interner Six-Sigma- und Verschlankungsexperten der Stärkung einer oberflächlichen, instrumentenorientierten Sichtweise, die in den meisten Unternehmen vorherrschend ist. Im nächsten Abschnitt werden Sie erfahren, wie Toyota über einen Zeitraum von fünf bis zehn Jahren die Rolle eines Mentors für internationale Partner eingenommen hat, um zu erreichen, dass seine Partner den Toyota-Weg wirklich verstehen. Selbst Convis sagt, dass er zehn Jahre lang bei Toyota gearbeitet hatte, bis er die schlanke Philosophie wirklich verinnerlicht hatte und dass er immer noch jeden Tag dazulernt. Und dennoch beharren viele Unternehmen, die von TPS und Six Sigma profitieren wollen, darauf, ausgewählte Mitarbeiter ein oder zwei Wochen zu schulen und ihnen dann Verschlankungsprojekte zu übertragen oder sie zu Lean-Experten zu ernennen.
     

    Abbildung 22.2
TPS: Mythos versus Realität
    Warum die Veränderung einer Unternehmenskultur so schwierig ist
    Eine kulturelle Veränderung ist ein komplexes Thema für sich. Darüber wurden schon viele Bücher geschrieben. Die Komplexität wurde Toyota besonders während seiner Globalisierung in den 1980er Jahren klar. Unter Globalisierung verstand Toyota nicht einfach die Erweiterung seiner Kapazitäten im Ausland, sondern den Export der Toyota-Kultur, um autonome Niederlassungen in anderen Ländern aufzubauen, die die DNA des Unternehmens reproduzieren.
    Was ist Kultur überhaupt? Es existieren zahlreiche Definitionen, aber eines steht fest: Was Sie sehen und hören, wenn Sie ein Unternehmen zum ersten Mal betreten, sind nur oberflächliche Manifestationen der jeweiligen Unternehmenskultur. Abbildung 22.3 beschreibt die TPS-Sicht der Kultur als einen Eisberg. Was viele Besucher bei Toyota und seinen Niederlassungen sehen, sind die oberflächlich sichtbaren Dinge wie
kanban
, ein ausgeprägtes Vorschlagswesen, saubere Flure, zahlreiche Schaubilder und andere visuelle Hilfsmittel, schlanke Zellen und Teams. Die Frage, diemir von Teilnehmern geführter Informationsbesuche in Toyota-Werken am häufigsten gestellt wurde, lautet: „Wie belohnen Sie Ihre Mitarbeiter, um ein so hohes Maß an Involvierung zu erreichen?“ Ein Belohnungssystem selbst ist einfach eine äußerlich sichtbare Manifestation der Unternehmenskultur. Es ist ein Instrument der Mitarbeiterführung, das leicht zu manipulieren ist und nur die Spitze des Eisbergs darstellt.
     

    Abbildung 22.3
TPS-Modell
    Unter der Oberfläche befindet sich die Kultur des Toyota-Wegs. Toyota verfolgte bei der Entwicklung seiner Kultur einen „Lehrbuch“- Ansatz. Edgar Schein, einer der führenden Experten in Analyse und Verständnis des Begriffs Kultur, definiert selbige folgendermaßen: 3
    Das Muster an grundlegenden Annahmen, das eine bestimmte Gruppe erfunden, entdeckt oder entwickelt hat, um zu lernen, Probleme der Anpassung nach außen und der Integration nach innen zu meistern, unddie sich soweit bewährt haben, dass sie als valide angesehen und somit neuen Mitgliedern als korrekter Weg der Wahrnehmung, der Denkweise