Der Toyota Weg

zu erzielen, sorgt man für hohe direkte Arbeitskosten und lässt die Mitarbeiter unaufhörlich produzieren, selbst wenn sie Überhänge produzieren oder nicht werthaltige Aufgaben ausführen. Die Schaffung einer Teamleiterposition als Unterstützungsfunktion, wie das bei Toyota üblich ist, würde dieses Verhältnis beeinträchtigen und wäre der beste Weg, den Job zu verlieren. Der erste Schritt besteht daher in der Eliminierung solcher Messgrößen, die nicht auf schlanke Prozesse ausgerichtet sind und denjenigen schaden, die ernsthaft auf die Verbesserung der operativen Exzellenz hinarbeiten. Der nächste Schritt ist die Messung verschiedener Wertstrommessgrößen, von der Durchlaufzeit über Lagerbestände bis zur prozessimmanenten Qualität, sowie die Behandlung dieser Messgrößen mit der gleichen Ernsthaftigkeit wie die Arbeitsproduktivität und andere kurzfristige Kostenmessgrößen.
    11.
Besinnen Sie sich auf die Wurzeln Ihres Unternehmens, um Ihren eigenen Weg zu entwickeln.
Toyota hat seinen Weg. Sie müssen Ihren eigenen Weg bestimmen. Wenn Toyota mit anderen Unternehmen bei der Vermittlung von TPS zusammenarbeitet, besteht es immer darauf, dass jedes Unternehmen seine eigenen Systeme entwickelt. Es ist natürlich in Ordnung, Erkenntnisse des Toyota-Wegs zu übernehmen, und ich empfehle auch die Übernahme der Basisprinzipien dieses Buches. Nichtsdestotrotz müssen Sie sie in die Sprache Ihres Unternehmensübersetzen, und zwar in einer Weise, die zu Ihrem Geschäft und Ihrem technischen Kontext passt. Der Toyota-Weg ist aus den Anstrengungen einiger inspirierter Führungspersönlichkeiten hervorgegangen, die ein sehr reiches kulturelles Erbe hinterlassen haben. Ihr Unternehmen hat wahrscheinlich auch ein reiches kulturelles Erbe. Die große Mehrheit der neu gegründeten Unternehmen geht schon in den ersten drei Jahren pleite. Wenn Sie dieses Buch lesen, in der Hoffnung, Ihr Unternehmen optimieren zu können, gehören Sie höchstwahrscheinlich schon zu den Unternehmen, die sich erfolgreich am Markt behauptet haben. Irgendjemand hat irgendetwas richtig gemacht, so dass Sie jetzt an diesem Punkt sind. Bauen Sie darauf auf. Als wir erstmalig damit begonnen haben, mit Ford zusammenzuarbeiten, um dem Unternehmen bei der Entwicklung des Ford Production System zu helfen, hielten wir Seminare für das Topmanagement ab und verteilten Kopien aus Henry Fords Buch
Today and Tomorrow
. Dieses Buch inspirierte Generationen von Toyotas Topmanagern, und dennoch haben es erstaunlich wenige Ford-Manager jemals gelesen. Bauen Sie auf dem Erbe Ihres Unternehmens auf, um herauszufinden, wofür es steht.
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Engagieren Sie externe Manager oder entwickeln Sie Führungskräfte aus den eigenen Reihen, die mit schlanken Systemen vertraut sind, und sorgen Sie für ein Nachfolgesystem
. In Kapitel 15 wurde besprochen, was es bedeutet, eine Führungskraft bei Toyota zu sein. Führungskräfte müssen die Art und Weise, wie ein Unternehmen tickt, genau kennen, daran glauben und dies auch aktiv vorleben. Alle Führungskräfte müssen die Details der täglichen Arbeit genau kennen und wissen, wie man Menschen dazu bewegt, sich zu engagieren. Wenn die Unternehmensspitze die Transformation nicht vorantreibt, wird nichts passieren.
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Setzen Sie Experten für Schulung und die Erzielung schneller Ergebnisse ein.
Als
„sensei“
wird in Japan mit einer gewissen Ehrfurcht ein Lehrer bezeichnet, der ein Meister seines Faches ist. Ein Unternehmen, das sich zum ersten Mal an dieses Thema heranwagt, braucht einen
sensei
, der technische Hilfestellung und Rat zu Fragen des Change Managements geben kann. Ein guter Lehrer wird dem Unternehmen aber nicht die ganze Arbeit abnehmen. Wenn sich ein Unternehmen in eine schlanke Organisation verwandeln will, muss es Wissen über schlanke Systeme ins Unternehmen holen, und zwar entweder, indem es externe Experten mit einem Minimum von fünf Jahren Erfahrung in schlanker Philosophie anheuert oder indem es externe Berater engagiert. Ein Experte, egal ob intern oder extern, kann den Prozess durch die Erziehungswirkung einer praktischen Umsetzung schnell anstoßen, aber um eine schlanke Organisation zuwerden, muss das Unternehmen interne Expertise unter Topmanagern, Verbesserungsexperten und Gruppenleitern aufbauen, die an die Philosophie glauben und sie im ganzen Unternehmen verbreiten.
    Dies gesagt, bleibt die Frage, ob ein Unternehmen eine Kultur verändern und die neue Kultur wahren kann, um eine