Der Toyota Weg

Veranstaltung zahlreicher Workshops – je mehr, desto besser. Das führt zu „punktuellem
kaizen
“ – der Lösung einzelner Probleme ohne eine Optimierung des zentralen Wertstroms.
Kaizen
-Workshops werden am besten als ein Instrument zur Implementierung spezifischer Verbesserungsvorschläge genutzt, die sich an der Wertstromanalyse der zukünftigen Prozesse orientieren.
    6.
Richten Sie die Organisation entlang des Wertstroms aus.
In den meisten Organisationen ist das Management prozess- oder funktionsorientiert. In einem Werk gibt es einen Leiter der Lackierungsabteilung, einen Leiter der Montageabteilung und einen Leiter der Wartungsabteilung. In einer Bank gibt es womöglich einen Leiter der Auftragsverarbeitung, einen Leiter der Auftragsausführung und einen Leiter der Abteilung Kundenreklamationen etc. In anderen Worten: Manager sind verantwortlich für einzelne Schritte im Prozess der Generierung von Kundenwert, aber niemand ist für den Wertstrom als Ganzes verantwortlich. In ihrem Werk
Lean Thinking
empfehlen Womack und Jones die Benennung von Value-Stream-Managern, die die Verantwortung für den kompletten Wertstrom tragen und gegenüber den Kunden rechenschaftspflichtig sind. In der zweiten Auflage des Werkes
Lean Thinking
(2003) haben die Autoren dies soweit wie möglich in eine Matrixorganisation geändert, in der es immer noch Abteilungsleiter gibt, aber daneben auch Value-Stream-Manager – ähnlich Toyotas Chefingenieuren. Die Botschaft ist immer die gleiche: Jemand mit echten Führungsqualitäten und profunden Kenntnissen des Produkts und des Prozesses muss für den Prozess der Generierung von Kundenwert verantwortlich und den Kunden gegenüber rechenschaftspflichtig sein.
    7.
Machen Sie die Transformation zur Pflicht.
Wenn ein Unternehmen die Transformation in eine schlanke Organisation als eine nette Angelegenheit betrachtet, der man sich widmen kann, wenn man Zeit übrig oder Lust dazu hat, dann wird nichts passieren. Wir haben gesehen, dass die Transformation im mexikanischen Werk von Cuautitlan das Ergebnis einer geänderten Haltung des Managements war, nämlich aus dem Vorschlag der Verschlankung eine obligatorische Aufgabe zu machen, mit entsprechenden Konsequenzen für Verweigerer.
    8.
Eine Krise kann die Initiative zur Verschlankung anstoßen, aber das ist nicht unbedingt nötig, um ein Unternehmen zu transformieren
. Wie man am Beispiel von Cuautitlan erkennen kann, mobilisiert ein sinkendes Schiff mit Sicherheit das Management und die Belegschaft dazu, sich der Transformation ernsthaft zu widmen. Auf der anderen Seite befanden sich Wiremold und Merillat nicht in der Bredouille, und dennoch forcierte das Topmanagement die Transformation. Wichtig ist, dass eine schlanke Führung auf langfristiges Lernen setzt.
    9.
Nutzen Sie jede Gelegenheit, um Chancen für eine umfangreiche Verbesserung der finanziellen Performance zu identifizieren.
Im Verlauf des Buches habe ich immer wieder betont, dass Toyota in dem Vertrauen darauf, dass die richtigen Prozesse zu den richtigen finanziellen Ergebnissen führen, auf die Verbesserung von Prozessen fokussiert. Wennein Unternehmen jedoch noch nicht mit Herz und Seele an die schlanke Philosophie glaubt, ist es besonders wichtig, einige wirklich vorzeigbare Ergebnisse zu erzielen. Wenn die richtige Produktlinie auswählt wird und das Projekt mit der nötigen Erfahrung und Expertise in schlanker Produktion verfolgt wird, haben ernsthafte Anstrengungen eine fast hundertprozentige Chance auf eine Realisierung umfassender und weithin sichtbarer Verbesserungen, die jeden Topmanager beeindrucken werden.
    10.
Richten Sie die Messgrößen auf die Wertstrom-Perspektive aus
. Der Satz „Man erhält, was man misst“ ist in den meisten Unternehmen zu einem Allgemeinplatz geworden. Messgrößen und Kennzahlen werden von Toyota aber in völlig unterschiedlicher Weise verwendet, als in den meisten anderen Unternehmen. Sie sind ein strategisches Instrument, mit dem der Fortschritt des Unternehmens gemessen wird, und sie sind ein Schlüsselinstrument für kontinuierliche Verbesserung. In den meisten Unternehmen sind sie in erster Linie ein Instrument der kurzfristigen Kostenkontrolle, das von Managern eingesetzt wird, die nicht verstehen, was sie managen. Unternehmen messen zum Beispiel das Verhältnis von direkten zu indirekten Arbeitskosten , verbunden mit Sanktionen für diejenigen, deren Zahlen ungünstig sind. Um ein optisch möglichst gutes Kostenverhältnis