Der Toyota Weg

Kerndisziplinen des FPS sowie ein Test. Manager, die diesen Test nicht bestanden, wurden entlassen. Diejenigen, die ihn erfolgreich absolvierten, hatten die Pflicht, das Erlernte umzusetzen.
    4. Das Management wendete Policy Deployment ( hoshin kanri ) effektiv an und integrierte dies in ein webbasiertes System, mit dem Ziel, dass jeder seine Ziele kannte. Die Leistung wurde täglich gemessen. Damit wurde jedes Problem sofort an die zuständige Managementebene zur unverzüglichen Behebung kommuniziert.
    In anderen Worten: Das war ein Top-Down-Prozess mit Biss. Das Management hatte eine wesentlich härtere Gangart eingeschlagen, als Toyota das jemals in seinen US-amerikanischen Niederlassungen getan hat. Aber das war in einem Umfeld, das so selbstgefällig geworden war und eine radikale Kulturveränderung brauchte, auch nötig. Das Management veränderte die Kultur, indem die Ziele, die Messgrößen und die visuellen Systeme so ausgerichtet wurden, dass das gewünschte Verhalten jeden Tag aufs Neue bestärkt wurde.
    13 Tipps für die Transformation Ihres Unternehmens in eine schlanke Organisation
    Wir können von den wenigen Unternehmen, deren erfahrene und talentierte Topmanager aus ihrem Unternehmen schlanke Organisationen gemacht und die Unternehmenskultur erfolgreich verändert haben, viel lernen. Bei Wiremold begann CEO Art Byrne damit, höchstpersönlich
kaizen
-Workshops durchzuführen, um die Organisation durch radikale Veränderungen in besonders aussichtsreichen Bereichen wachzurütteln. Keith Allman von Merillat verfolgte einen zweigeteilten Ansatz. Er engagierte einige junge, begabte Change Agents, um in aller Ruhe Produktlinien zu entwickeln (nachstehend vorgestellt). Im Übrigen lehrte Allman persönlich Seminare über schlanke Produktion und die spezifischen Instrumente, die er im ersten Jahr angewendet sehen wollte (er begann mit 5S). Jedes Jahr fügte er eine weitere Palette an Instrumenten und eine weitere Ebene an Veränderungen im Management hinzu. Während er die Mitarbeiter schulte, etablierte er gleichzeitig Managementziele, die sich auf die Anwendung dieser Instrumente bezogen. Herausragende Experten auf diesem Gebiet wurden ins Unternehmen geholt, um Manager und Mitarbeiter in der Anwendung weiterer Instrumente wie der Wertstromanalyse und der Standardisierung der Arbeitsschritte zu schulen.
    Trotz der unterschiedlichen Ansätze, wurden beide Unternehmensführer unverzüglich in ihrem jeweiligen zentralen Wertstrom aktiv. In einem Montagewerk ist das die Fertigung. In der Produktentwicklung ist das der Produktentwicklungsprozess. In einer Bank ist das der Kerngeschäftsprozess, der das Geschäftsergebnis beeinflusst – zum Beispiel die Kreditvergabe.
    Hier sind 13 allgemeine Tipps für die Transformation eines Unternehmens in eine schlanke Organisation:
    1.
Starten Sie mit Ihren Aktivitäten bei den technischen Systemen und nehmen Sie anschließend zügig die kulturelle Veränderung in Angriff.
Die meisten Unternehmen, die eine Transformation in eine schlanke Organisation wagen, fokussieren auf die „Prozessebene“ des 4P-Modells, und das ist in der Tat der richtige Ansatz, da die schlanken technischen Systeme ein mit dem Toyota-Weg im Einklang stehendes Verhalten fördern, z.B. Probleme sichtbar zu machen, deren Lösung die Mitarbeiter lernen müssen. Wobei die sozialen und technischen Systeme des TPS miteinander verzahnt sind. Wenn ein Unternehmen seine Kultur verändern will, muss es auch wirklich „schlank denkende“ Führungskräfte entwickeln, die den kulturellen Wandel begleiten und verstärken. Die beste Methode, mit der ein Unternehmen dies erreichen kann, ist durch aktives Handeln zur Verbesserung seines zentralenWertstroms, das von überzeugten, engagierten Führungskräften gefördert wird, die den kulturellen Wandel unterstützen. Diese Führungskräfte müssen in die Wertstromanalyse und die Transformation der Fertigungsprozesse involviert sein, damit sie lernen, nicht werthaltige Elemente zu erkennen.
    2.
Praktische Übung steht an oberster Stelle, erst danach kommt die Theorie.
Ich habe an vielen Verschlankungsinitiativen mitgewirkt, und irgendwann taucht der unvermeidliche Satz auf: „Bevor wir diese ganzen radikalen Veränderungen einleiten, müssen wir die Mitarbeiter durch Schulungen darauf vorbereiten.“ Das hat zu elaborierten Schulungsprogrammen auf Basis von PowerPoint™-Präsentationen geführt. Leider wird man mit PowerPoint™ nicht zu einer schlanken