Der Toyota Weg

Ansatz der Prozessverbesserung fokussiert auf die Identifizierung lokaler Effizienzen – „Betrachten Sie die Maschinen und die Mehrwert generierenden Prozesse und optimieren Sie die Maschinenlaufzeiten, oder sorgen Sie für einen schnelleren Durchlauf, oder ersetzen Sie Menschen durch Maschinen.“ Das Ergebnis kann eine deutliche prozentuale Verbesserung dieses individuellen Prozesses sein, es hat aber wenig Einfluss auf die gesamte Wertschöpfung. Das ist insbesondere deswegen zutreffend, weil die meisten Prozesse nur relativ wenige Schritte enthalten, die echten Mehrwert generieren. Allein diese Schritte zu optimieren, wird also keine wesentlichen Veränderungen bringen. Ohne die Perspektive einer echten Verschlankung werden sich die riesigen Potenziale zur Eliminierung nicht werthaltiger Elemente den meisten Menschen nicht erschließen.
    Bei einer Transformation hin zu einer schlanken Produktion resultiert der größte Fortschritt aus der Eliminierung einer großen Zahl nicht werthaltiger Prozessschritte, wobei auch der Zeitaufwand zur Wertgenerierungreduziert wird. Das lässt sich am Eindrucksvollsten an einem Prozess wie der Herstellung von Stahlschrauben und der Einrichtung von One-Piece-Flow-Produktionszellen demonstrieren.
    In der schlanken Produktion besteht eine
Zelle
aus einem engen Zusammenspiel von Menschen, Maschinen oder Arbeitsstationen innerhalb einer Prozesssequenz. Man schafft solche Zellen, um mittels verschiedener Arbeitsgänge, zum Beispiel Schweißen, Montage und Verpackung, immer jeweils einer Einheit eines Produkts oder einer Dienstleistung nach einem
Fließprinzip
zu ermöglichen, und zwar in der Geschwindigkeit, die von der Kundennachfrage bestimmt wird – mit der geringstmöglichen Verzögerung.
    Nehmen Sie das Beispiel der Stahlschrauben. Wenn Sie die Prozesse aneinanderreihen, die notwendig sind, um die Schrauben in einer Zelle zu fertigen und eine Schraube bzw. kleinere Losgrößen an Schrauben von einem Arbeitsgang in einer fließenden Abfolge zum nächsten Arbeitsgang weiterzuleiten, dann kann das, was bisher Wochen gedauert hat, nun in wenigen Stunden erledigt werden. Und das ist keine Ausnahme. Das Geheimnis großer Produktivitäts- und Qualitätssprünge sowie einer erheblichen Reduzierung an Lagerbeständen, Raumbedarf und Durchlaufzeiten durch One-Piece-Flow ist in Unternehmen auf der ganzen Welt vielfach belegt. Es wirkt immer wie ein Wunder, und die Ergebnisse sind immer gleich. Aus diesem Grund ist die One-Piece-Flow-Zelle der Kern einer schlanken Produktion. Sie hat die meisten von Toyotas acht Kategorien der Verschwendung eliminiert.
    Das eigentliche Ziel einer schlanken Produktion besteht in der Anwendung des Ideals einer One-Piece-Flow-Zelle in allen Geschäftsprozessen, vom Produktdesign bis zur Markteinführung, der Auftragsannahme und der physischen Fertigung. Jeder, den ich kenne, der die Kraft der schlanken Philosophie selber erlebt hat, ist ein überzeugter Anhänger dieser Idee geworden und ist bestrebt, die Welt von Verschwendung zu befreien und diese Philosophie auf jeden Prozess zu übertragen – von der Administration bis zur technischen Entwicklung. Ich möchte aber den Vorbehalt äußern, dass die Antwort, wie bei jedem anderen Instrument oder Prozess auch, darin liegt, dieses Konzept nicht blind und schablonenhaft auf alles zu übertragen und ungeachtet des Kontextes überall solche Zellen einzurichten. So hatte das Stahlwerk zum Beispiel eine Zelle für das Sägen und das Schneiden des Gewindes in die Stahlbleche geschaffen. Unglücklicherweise hatte das Management aber sehr teure, komplexe computergesteuerte Maschinen gekauft. Diese Maschinen waren sehr anfällig, fielen ständig aus und verursachten damit Verzögerungen. Die Schrauben mussten nach wie vor für die Hitzebehandlung zu Drittunternehmen transportiert werden – es dauerte Wochen, bis sie zurückkamen.Die Lagerhallen wurden nun noch voller. Die „schlanke Zelle“ wurde zum Gespött der Facharbeiter, denen die Verschwendung nicht verborgen blieb. Das war ein herber Rückschlag für den schlanken Verbesserungsprozess.
    Das Diagramm „TPS-Haus“: Ein System, das auf Strukturen und nicht auf bestimmten Techniken basiert
    Über Jahrzehnte ging es Toyota mit der täglichen Anwendung und Verbesserung des TPS in der unmittelbaren Fertigung ausgezeichnet, ohne dass die TPS-Theorie in irgendeiner Weise dokumentiert wurde. Die Facharbeiter und Manager erlernten durch die ständige Praxis in