Der Toyota Weg

den gegenseitigen Respekt beeinträchtigen
    Toyota versteht es als Teil seiner Verpflichtung gegenüber der Standortgemeinde und der Gesellschaft, Arbeitsplätze zu wahren. Ein herausragendes Beispiel dafür ist Toyotas ältestes Werk in den USA namens TABC, das Ladeflächen für Lkws fertigt.
    In den 1960er Jahren verhängten die USA einen 30-prozentigen Einfuhrzoll auf importierte Lastwagen – die so genannte Hühnersteuer. Dabei handelte es sich um eine Vergeltungsmaßnahme für die Weigerung Europas, amerikanisches Geflügel zu importieren. Um diese Zölle zu umgehen, importierten die meisten Unternehmen Lastwagen ohne Ladefläche, da der Lastwagen auf diese Weise als Komponente und nicht als Lastwagen deklariert werden konnte. Die Ladeflächen wurden separat importiert – sie galten ebenfalls als Komponenten – und konnten gleich nach Ankunft im Hafen auf die Lastwagen montiert werden. Auch Toyotawollte den Einfuhrzoll umgehen, aber entschied sich, die Ladeflächen in den USA zu fertigen, teilweise aus der Überlegung heraus, vor Ort Arbeitsplätze zu schaffen. Toyota wählte dafür Long Beach, Kalifornien als Standort, weil es sich in der Nähe des Einfuhrhafens befand, wo die Lastwagen ankamen.
    TABC war das erste US-Unternehmen, das das TPS ernsthaft und erfolgreich anwendete. Heute beschäftigt es 600 Arbeitnehmer. Im Juni 2002 feierte das TABC sein 30-jähriges Bestehen in Long Beach. Die Feier hätte allerdings unangenehm ausgehen können, denn im Jahr 2001 beschloss Toyota, die Fertigung der Ladeflächen in eine neue Fabrik in Mexiko zu verlegen. Das klingt sehr nach dem vertrauten Unternehmensszenario einer Verlagerung in ein Lohndumping-Land. Diese Geschichte endet jedoch anders, weil Toyota dabei den Prinzipien des Toyota-Wegs folgte. Das Unternehmen hatte verschiedene Gründe für seine Entscheidung, das Werk nach Mexiko zu verlegen, darunter die Fertigung der Lastwagen an dem Ort, an dem sie verkauft wurden und die Vermeidung Kaliforniens verschärfter Umweltschutzgesetze für die Lackierung, die umfangreiche Investitionen in die US-Werke erfordert hätten. Ich lasse Cuneo an dieser Stelle selbst erklären, was Toyota unternahm und warum das Unternehmen keine Kündigungen aussprach.
    Dieses Werk in Long Beach ist 30 Jahre alt, es ist von ländlichen Flächen umgeben. Wer betreibt noch weiter Fertigungsstätten in Kalifornien? Viele Unternehmen suchen nach einer Ausrede, um ihre kalifornischen Werke zu schließen. Aber wir und unser Topmanagement in Japan wussten zu schätzen, dass die Belegschaft von TABC eine wirklich gute Leistung gezeigt hat. Mit begrenzten Ressourcen haben sie das TPS wirklich gut umgesetzt. Es wäre unfair gewesen und hätte die falsche Botschaft an die Belegschaften aller anderen Werke ausgesendet, wenn wir die Mitarbeiter dieses Werks bestraft hätten, die alles getan haben, was wir von ihnen erwarteten. Also haben wir nach anderen Möglichkeiten der Auslastung für das TABC gesucht. Während meines Aufenthalts im NUMMI Ende der 1980er Jahre, schloss GM das Norwood-Werk hier in Cincinnati, das ziemlich produktiv war. Dort wurden die Firebirds und Camaros gebaut. GM verlegte die Fertigung komplett in seine Werke in Van Nuy, weil das auf kurze Sicht wirtschaftlicher erschien. Ich erinnere mich an einen GM-Manager bei NUMMI, der später klagte, „Hier hatten wir dieses Norwood-Werk, das wirklich hoch profitabel war. Und was haben wir gemacht? Wir haben es geschlossen.“ Wenn Sie die Mitarbeiter auffordern, hundert Prozent zu geben und Wege zu finden, ihre Arbeit anzureichern, um die Produktivität zu erhöhen, was geben Sie ihnen dann dafür? Wenn sie im Gegenzug zwar einen Wochenlohn bekommen, aber auch eine Kündigung, sobald das Geschäft nachlässt, dann ist es sehr schwer, das notwendige Vertrauen und den gegenseitigen Respekt zu erhalten, den Sie brauchen.Dann können Sie auch nicht einfach behaupten, die Mitarbeiter seien Ihr größtes Kapital. Sie müssen Ihre Worte durch Taten mit Leben füllen. Und die Menschen beobachten genau, was Sie tun und hören weniger auf das, was Sie sagen. Das ist das Toyota-System. Das Ganze geht auf das Shareholderkonzept zurück. Wenn die Finanzanalysten der Wall Street Toyotas größte Shareholder wären, könnten wir so nicht handeln. Das ist ein Riesenunterschied in der Philosophie. Bei Toyota ist das schon immer so gewesen.
    Mein Interview mit Cuneo fand im Februar 2002 statt, als noch nicht klar war, wie Toyota den Betrieb des