Der Toyota Weg

vermittelt, und die Botschaft ist konsistent:
Tun, was für das Unternehmen, seine Mitarbeiter, Kunden und die Gesellschaft als Ganzes richtig ist.
Toyotas ausgeprägter Sinn für seine Mission und sein Bekenntnis zu seinen Kunden, Mitarbeitern und zur Gesellschaft
ist die Basis aller anderen Prinzipien
und das Element, das den meisten Unternehmen, die Toyota zu kopieren versuchen, fehlt.
    In den Gesprächen, die ich für dieses Buch mit verschiedenen Führungskräften und Managern von Toyota geführt habe, fragte ich sie, worin sie Toyotas Existenzberechtigung als Unternehmen sähen. Die Antworten waren bemerkenswert konsistent. Jim Press, Executive Vice President und COO von Toyota Motor Sales in den USA sowie einer der beiden American Managing Directors erklärte dazu beispielsweise:
    Es ist nicht unsere Absicht, mit dem Geld, das wir verdienen, aus Toyota ein reiches Unternehmen zu machen, noch ist es unsere Absicht unsere persönlichen Aktienportfolios wachsen zu sehen oder irgendetwas Ähnliches. Wir wollen mit dem Geld in die Zukunft investieren, damit wir das auch weiterhin tun können. Das ist der Zweck unserer Investitionen. Und wir wollen die Gesellschaft und unsere Standortgemeinden unterstützen und etwas dafür zurückgeben, dass wir in der glücklichen Lage sind, in derGemeinde und der Gesellschaft unser Geschäft zu betreiben. Ich kann unzählige Beispiele dafür nennen.
    Das soll nicht heißen, dass Toyota nicht an Kostenreduzierung interessiert wäre. Kurz nach dem Zweiten Weltkrieg stand Toyota beinahe vor dem Bankrott, was den Unternehmensgründer Kiichiro Toyoda zum Rücktritt bewog. Toyota strengte sich mächtig an, seine Schulden loszuwerden. Kostenreduzierung ist eine von Toyotas Leidenschaften geworden, seit Taiichi Ohno begann, überflüssige Handgriffe in der Fertigung zu eliminieren. Das führte häufig dazu, dass ein Arbeiter an einem bestimmten Fertigungsabschnitt oder einer Zelle entfernt und an einem anderen Ort eingesetzt wurde, so dass in Zukunft ein Arbeiter weniger eingestellt werden musste. Toyota hat heute ein rigoroses „Total Budget Control System“ (System zur Kontrolle des Gesamtbudgets), mit dem sich auf Basis von Monatszahlen die Budgets aller Sparten und Abteilungen bis zur kleinsten Ausgabe verfolgen lassen.
    Im Verlauf unserer Gespräche fragte ich viele Toyota-Manager, ob Kostenreduzierung eine Prioriät sei, und das brachte sie zum Lachen. Ihre Antworten besagten in etwa „Sie wissen nicht, was das bedeutet, bis Sie das Kostenbewusstsein von Toyota selbst erlebt haben – bis zum letzten Penny.“ Und dennoch ist die Kostenreduzierung nicht das allem zugrunde liegende Prinzip, das Toyota antreibt. Beispielsweise würde Toyota genauso wenig Mitarbeiter wegen vorübergehend sinkender Umsätze entlassen, wie wir unsere Kinder auf die Straße setzen würden, weil sich unsere Aktieninvestitionen nicht wunschgemäß entwickelt haben. Die Führungskräfte von Toyota verstehen ihren Platz in der Unternehmensgeschichte. Sie arbeiten auf Basis einer langfristig ausgerichteten philosophischen Mission, um das Unternehmen qualitativ weiterzuentwickeln. Das Unternehmen ist wie ein Organismus, der sich aus sich selbst heraus nährt und seinen Nachwuchs schützt und entwickelt, damit der Organismus als Ganzes weiter wachsen kann und widerstandsfähig bleibt. In diesen Zeiten des Zynismus gegenüber der Ethik von Topmanagern und dem Platz, den große kapitalistische Konzerne in der zivilisierten Gesellschaft einnehmen, bietet der Toyota-Weg ein alternatives Modell für das Ergebnis, das sich erzielen lässt, wenn es gelingt, fast 250.000 Menschen auf ein gemeinsames Ziel einzuschwören, das mehr bietet als bares Geldverdienen. Toyotas Ausgangsbasis für alle seine Geschäftsaktivitäten ist die Wertgenerierung für Kunden, die Gesellschaft und die Wirtschaft.
    Das Richtige für Kunden tun
    Ich fragte Jim Press, wie er den Toyota-Weg gelernt hat. Er erklärte mir, einer der Gründe, weshalb er zu Toyota gewechselt habe, sei gewesen,dass er die Atmosphäre bei Ford verlassen wollte, die von einer ständigen Spannung aufgrund der Diskrepanz zwischen dem theoretisch angestrebten und dem tatsächlich praktizierten Geschäftsansatz geprägt gewesen sei. Bei gesellschaftlichen Anlässen vermied er es stets zu erwähnen, dass er bei Ford arbeitete. Press dazu:
    Alle erzählten mir dann immer gleich von ihren ganzen Problemen mit Ford-Autos, und ich kannte das Ergebnis aus einer Tätigkeit