Der Toyota Weg

TPS,
kaizen
etc. Plötzlich sagte er: „Für mich klingt das nach einer Beschleunigung der Produktion. Bei dem ganzen Konzept mit all diesen Vorschlägen geht es doch nur darum, Jobs abzubauen.“
    Diese feindliche Haltung war durchaus kein Einzelfall. Selbst als das Werk noch unter GM lief, hatten die lokalen Gewerkschaftsführer den Ruf,militant zu sein und sogar so weit zu gehen, wilde Streiks auszurufen. Nichtsdestotrotz entschied sich Toyota, als es das Management des Werkes übernahm und gegen den Rat von GM, die lokale Gewerkschaft UAW wieder ins Boot zu holen und mit ihr die Repräsentanten, die die Gewerkschaft in diesem Werk vertraten. Cuneo dazu:
    Ich glaube, GM war überrascht. Einige der Repräsentanten der Büros Labor Relations rieten uns dringend davon ab. Wir sind ein kalkuliertes Risiko eingegangen. Wir wussten, dass die frühere Belegschaft von GM eine Führung brauchte – und der Betriebsrat repräsentierte die natürlichen Führer dieser Belegschaft. Wir mussten ihre Haltung und ihre Einstellungen verändern. Also sandten wir den Betriebsrat für drei Wochen nach Japan. Dort konnten sie aus erster Hand erfahren, was TPS bedeutete. Sie kamen als „Konvertiten“ zurück und überzeugten eine skeptische Belegschaft davon, dass das TPS gar nicht so schlecht sei.
    Als das Werk 1984 unter Toyotas neuem Management wieder in Betrieb genommen wurde, übertraf es in Bezug auf Produktivität, Qualität, Flächennutzung und Lagerumschlag alle GM-Werke in ganz Amerika. Dieses Werk wird oft als Beispiel dafür herangezogen, wie TPS in einem gewerkschaftlich organisierten US-Werk mit einer Belegschaft, die mit der traditionellen GM-Kultur groß geworden war und sich im traditionell wahrgenommenen Antagonismus von Gewerkschaft und Unternehmensführung bewegte, angewendet werden kann. Cuneo zufolge lag die Lösung in der Vertrauensbildung bei den Mitarbeitern:
    Wir bauen von Anfang an Vertrauen zu unseren Mitarbeitern auf. GM hatte 1987 und 1988 Probleme, den Nova zu verkaufen und reduzierte die Fertigungsaufträge für unser Werk drastisch. Wir mussten die Produktion zurückfahren und waren nur zu 75 Prozent ausgelastet, aber wir haben niemanden entlassen. Wir haben die Mitarbeiter in
kaizen
-Teams gesteckt und andere nützliche Aufgaben für sie gefunden. Von allen Dingen, die wir bei NUMMI unternommen haben, hat das am meisten zur Vertrauensbildung beigetragen.
    Laut Cuneo bestand GMs Motivation zu diesem Joint Venture anfänglich im Outsourcing der Fertigung eines kleinen Wagentyps. In dem Maße, wie GM mehr über TPS erfuhr, wuchs bei GM das Interesse, das NUMMI als Lernlabor zu nutzen. Hunderte von hochrangigen Führungskräften, Managern und Ingenieuren sind im NUMMI ein- und ausgegangen und von den Lehren des TPS verändert wieder zu GM zurückgekehrt. Ich habe GM-Werke in den USA und in China besucht. Die Bibel für die Herstellung ist ein Derivat des TPS, das erstmalig von Mike Brewer, einem frühen „Schüler“ des NUMMI geschrieben wurde, der von GM abgesandt worden war, um sich über das TPS zu informieren. GMs „GlobalManufacturing System“ ist eine direkte Kopie des TPS. Leider dauerte es ungefähr 15 Jahre, bis GM die Lektionen des NUMMI ernst nahm. Und als der Konzern soweit war, dauerte es weitere fünf Jahre, bis er unternehmensweit echte Produktivitäts- und Qualitätsverbesserungen realisieren konnte (nachzulesen in den
Harbour Reports 1
und den Kundenuntersuchungen von J.D. Power und
Consumer Reports
).
    Sie mögen sich fragen: „Warum sollte Toyota sein nachgefragtes schlankes Produktionssystem einem seiner größten Wettbewerber, nämlich GM, vermitteln?“ Es gab sehr viele unterschiedliche Motivationen, als das Joint Venture seinen Anfang nahm. Mindestens eine Überlegung dabei war die Erkenntnis Toyotas, dass GM als weltgrößter Automobilhersteller Probleme in der Fertigung hatte. Indem Toyota GM dabei half, das Fertigungsniveau anzuheben, leistete es einen Beitrag zur Gesellschaft und zur lokalen Standortgemeinde und schaffte für amerikanische Arbeitskräfte außerdem gut bezahlte Arbeitsplätze in der Produktion. Toyotas hochrangige Führungskräfte sprechen davon, etwas an die USA zurückgeben zu wollen, dafür dass Amerika Japan nach dem Zweiten Weltkrieg geholfen hat, seine Industrie wieder aufzubauen. Das ist weder ein Lippenbekenntnis noch realitätsferner Idealismus. Sie glauben wirklich daran.
    Lassen Sie niemals zu, dass Geschäftsentscheidungen das Vertrauen und