Der Toyota Weg

in einer Serviceabteilung eines Fordhändlers. Eine meiner Aufgaben war es, einen Thunderbird vor der Auslieferung Test zu fahren, und ich wusste daher, wie sehr sich die Kunden später beschweren würden. Ich wusste intuitiv, dass das so nicht richtig sein konnte.
    Im Gegensatz dazu richtet sich bei Toyota alles danach, die Kunden zufrieden zu stellen. Ich hatte das Gefühl, endlich am Ziel angekommen zu sein. Der Lernprozess fand in der Zusammenarbeit mit Toyota-Kollegen aus Japan statt. Die Koordinatoren auf Führungsebene, die aus Japan kamen, waren nicht nur hier, um das Unternehmen weiterzuentwickeln, sondern auch, um die Menschen zu entwickeln. Das gesamte Umfeld ermöglichte, die Geschäfte so zu betreiben, wie sie nach dem eigenen Gefühl betrieben werden mussten. Toyota war ein Unternehmen, das sich nicht nur verbal dazu bekannte, sondern das auch in die Tat umsetzte. Wir haben das aus erster Hand erfahren.
    Press beschrieb ein frühes Beispiel für Toyotas Bekenntnis zu den für Kunden richtigen Dingen während des „Nixon-Schocks“ im Jahr 1971. Präsident Nixon hatte die Erhebung von Einfuhrzöllen beschlossen, und außerdem begann der Yen zu floaten.
    Wir hatten in unseren Händlerbeziehungen drei unterschiedliche Preise für dasselbe Wagenmodell – drei Händlerkosten, drei unterschiedliche empfohlene Verkaufspreise. Wenn man zu drei verschiedenen Händlern ging, fand man dort den Corona, Baujahr 1971, in der gleichen Farbe, mit den gleichen Spezifikationen, aber drei unterschiedlichen Preisen. Die Händler hatten drei unterschiedliche Händlerkosten bezahlt. Das war ein einziges Durcheinander. Wir waren damals ein sehr junges Unternehmen. Schließlich wurde Nixons Importzoll rückgängig gemacht, aber die Regierung zahlte uns nichts zurück. Wir dagegen haben jedem Kunden und jedem Händler die Extrakosten erstattet, die sie zahlen mussten, um einen Toyota zu kaufen. Wir haben dabei Geld verloren. Aber wir haben es dennoch gemacht, um zufriedene Kunden zu haben und ihr langfristiges Interesse an unseren Autos zu gewinnen ... Wir waren das einzige Unternehmen, das das gemacht hat. Toyota in Japan hat uns Rückendeckung gegeben, und das war beileibe keine Zeit, in der wir viel Geld übrig hatten. Wir haben ganz schön kämpfen müssen, um die Gehälter zahlen zu können.
    Dann machte Jim Press einen Sprung zu 1996-1997 und sprach über den Lexus:
    Wir wollten einen bestimmten hervorstechenden Lexus-Fahrkomfort und damit den Weg zu einer neuen Fahrqualität ebnen. Um das zu erreichen, war unsere Reifenmischung aber zu weich. Das führte dazu, dass die Reifen eine kürzere Lebensdauer hatten, als sich die Kunden wünschten, obwohl sie ein gutes Fahrgefühl hatten und die Reifen sehr gut innerhalb unserer Spezifikationen lagen. Ich denke, fünf bis sieben Prozent unserer Kunden reklamierten die Lebensdauer der Reifen. Das war für uns keine Kleinigkeit, da wir gewohnt waren, dass die Kundenreklamationen weit unter einem Prozent lagen. Also sandten wir jedem Lexus-Besitzer, der diese Reifen hatte, einen Gutschein über 500 Dollar und entschuldigten uns für alle eventuellen Umstände und das Gefühl, die Lebensdauer ihrer Reifen sei zu kurz. Viele der Gutscheinempfänger waren Kunden, die ihren Lexus bereits verkauft hatten. Die Art und Weise, wie man seine Kunden behandelt, auch wenn man ihnen nichts schuldet, und so wie man jemanden behandelt, der sich nicht wehren kann, das ist der ultimative Charaktertest.
    Die NUMMI-Story:
Vertrauensbildung bei den Mitarbeitern
    Anfang der 1980er Jahre ging Toyota mit GM ein Joint Venture ein. Das war Toyotas erstes Werk außerhalb von Japan, und Toyota wollte es nicht sich selbst überlassen. Man einigte sich darauf, dass Toyota GM die Prinzipien des TPS vermitteln sollte. Toyota schlug vor, ein Werk in Fremont, Kalifornien zu übernehmen, das Light Trucks herstellte und 1982 von GM geschlossen worden war, um es nach den Prinzipien des Toyota-Wegs zu führen. Dennis Cuneo, heute Senior Vice President von Toyota Motor Manufacturing North America, war damals als Anwalt für Toyota tätig. Seine Ausführungen dazu:
    Die Wahrnehmung, die jeder damals hatte, war, dass das TPS Leute zu Tode schindete. Es ging eigentlich nur um ein „Noch schneller!“ Ich erinnere mich sogar an das erste Meeting, das wir im Saal des Gewerkschaftsgebäudes mit den Gewerkschaftsführern abhielten. Da war ein gewisser Gus Billy, der am Ende des Tisches saß, und wir sprachen über