Die bessere Hälfte - warum nur Frauen die Wirtschaft nach vorn bringen

was sie sehen, nur selten in die entscheidenden Gespräche mit einbezogen wird, die das umfassende Ziel festlegen, bleiben ihre authentischsten und markantesten Fähigkeiten und Begabungen häufig ungenutzt.
    Die meisten Unternehmen haben verstanden, dass ein höherer Anteil an weiblichen Führungskräften durchaus wünschenswert wäre. Und sie wissen, dass sie die Fähigkeit, talentierte Frauen zu rekrutieren und an sich zu binden, verbessern müssen. Sie haben erkannt, dass – wie Felice Schwartz, die Gründerin der gemeinnützigen Organisation zur Frauenförderung,
Catalyst
, schon vor zwanzig Jahren bemerkte – Frauen einen Business-Imperativ konstituieren. |37| 1 Aber bislang denken Unternehmen nur selten daran, dass Frauen auch einen strategischen Imperativ bilden könnten oder ein Quell der Visionen und Begabungen sein könnten.
    Solange diese Erkenntnis sich nicht durchsetzt, werden auch die wohlmeinendsten Versuche, Frauen anzuwerben, zu halten und zu fördern, scheitern. Das erkannte auch Sally, als sie für einen weltweit führenden Technologie-Konzern tätig war – den wir hier »Macro Solutions« nennen werden. Die Firma hatte keine Kosten und Mühen gescheut in dem Versuch, mehr Frauen in Führungspositionen unterzubringen. Es gab klare Zielvorgaben, weibliche Techniker anzuwerben und sogar eine Kooperation mit technischen Hochschulen, um mehr fähige Frauen an die Firma zu binden. Außerdem hatte man die unterschiedlichsten Maßnahmen ergriffen – flexible Arbeitszeiten, Heimarbeitsplätze, eine betriebsinterne Betreuung für kranke Kinder – denn man wollte sich einen Platz unter den »besten Arbeitsplätzen für Frauen« sichern. Außerdem stellte das Unternehmen Diversity-Consultants ein, die eine hochmoderne Fraueninitiative ins Leben rufen und entsprechende Netzwerke schaffen sollten. Die erfahrensten Führungskräfte wurden zu Seminaren für Frauen in leitenden Positionen geschickt, um zu demonstrieren, dass die Frauen die volle Unterstützung der Firma genossen.
    Es funktionierte, wenn auch nicht besonders gut.
    Zwar war die Fluktuation bei den weiblichen Arbeitskräften nicht mehr so hoch wie zuvor, trotzdem war Macro Solutions immer noch nicht in der Lage, talentierte Frauen auch dauerhaft anzulocken und ans Unternehmen zu binden. |38| Das Unternehmen bot Topgehälter, weshalb sie keine Personalbeschaffungsprobleme hatten; doch die attraktivsten weiblichen Kandidaten entschieden sich häufig für eine andere Stellung, wenn sie erkannten, wie wenig Frauen es bei Macro Solutions tatsächlich in die obere Führungsetage schafften. Weibliche Mitarbeiter kündigten deutlich häufiger als Männer, und zwar an einem früheren Zeitpunkt ihrer Karriere. Zahlreiche hochkarätige Mitarbeiterinnen warfen wahlweise das Handtuch oder entschieden sich bewusst gegen die Führungslaufbahn und Personalverantwortung, wodurch der Fundus erfahrener weiblicher Führungskräfte schrumpfte.
    Trotz der Bemühungen des Unternehmens ergaben interne Expertisen, dass Frauen immer noch den Eindruck hatten, Macro Solutions werde von einem Alt-Herren-Netzwerk geleitet. Mal abgesehen von den Bonuszahlungen betrachteten sie die Firma nicht als idealen Arbeitsplatz. Außerdem waren sie der Ansicht, dass man das Arbeitstempo kaum aufrechterhalten konnte und glaubten, dass die Firma wertvolle Zeit und Ressourcen verschwendete, indem sie Ziele verfolgte, die keinen langfristigen Mehrwert generierten. Zu guter Letzt waren sie der Ansicht, dass Beförderungen eher auf der Basis von Verbindungen und nicht aufgrund der persönlichen Leistung eines Mitarbeiters ausgesprochen wurden. Die Frage »Glauben Sie, dass man auf der Führungsebene weibliche Ideen besonders würdigt?« wurde von den Frauen besonders negativ beantwortet.
    Was war da schief gegangen?
    Eines Tages fragte Sally ein Mitglied des Führungsteams, was genau das Ziel der Initiative zur Förderung weiblicher |39| Führungskräfte sei. Er antwortete, dass man »mehr Frauen akquirieren und fördern und dafür sorgen wolle, dass sie dann auch in der Firma blieben«.
    Aber inwiefern war er der Ansicht, dass dies dem Unternehmen
weiterhelfen
konnte? Warum war das wichtig? Wie konnten mehr weibliche Mitarbeiter im oberen Management die Marktposition der Firma langfristig stärken oder dazu beitragen, dass sie ihre übergeordneten Ziele erreichte?
    »Das sind für uns nicht die entscheidenden Fragen«, antwortete der Manager. »Hier geht es vielmehr um
Talent
. Außerdem