Die effektive Fuehrungspersoenlichkeit

entwickeln, innerhalb dessen die Führungsarbeit stattfindet. Überprüfen Sie ihre Leitsätze in regelmäßigen Abständen und fragen Sie sich: »Tun wir alles, was im Rahmen unserer Möglichkeiten steht? Beugen wir Problemen vor?« Ein Management, das sich im Netz der akuten Probleme verfängt, verkommt zum Krisenmanagement. Bald scheint das ganze Leben nur noch aus einem einzigen riesigen Problem zu bestehen. Verbitterung und Resignation machen sich breit.
    Wir wurden einmal von einem Unternehmen konsultiert, das mehr Kostenbewusstsein schaffen wollte. Ein Programm wurde ins Leben gerufen, die Mitarbeiter wurden kostenbewusst, sie vergaßen jedoch, sich um neue Aufträge zu kümmern. Nun wurde die Losung ausgegeben, neue Aufträge zu akquirieren. Schließlich waren die Mitarbeiter davon so in Anspruch genommen, dass die internen Beziehungen darunter litten. Die nächste große Aktion hieß also, die zwischenmenschlichen Beziehungen zu verbessern. Die Programme vermehrten sich so inflationär, dass sie am Schluss kaum noch zur Kenntnis genommen wurden. Stattdessen verzettelten sich die Mitarbeiter in Intrigen, es kam zu Cliquenbildungen, und jeder verfolgte nur noch seine Interessen.
    Nach dem gleichen Muster wird oft auch in Familien gehandelt. Anstelle von festen Grundsätzen und gegenseitigem Wohlwollen beherrschen |187| Ad-hoc-Lösungen und das Belohnungsprinzip das Familienleben. Wenn der daraus resultierende Stress und Druck unerträglich werden, kommt es zu unverhältnismäßig starken Reaktionen, oder die Beteiligten ziehen sich verbittert zurück. Die Kinder lernen daraus, dass Probleme so gelöst werden – durch Kampf oder Flucht. Dieses Muster kann sich über Generationen fortsetzen. Hier hilft die Ausarbeitung einer Familienverfassung, die das Problem an der Wurzel packt.
    Langfristige Ergebnisse werden dabei nur möglich, wenn Sie sich mit wichtigen Grundwerten und Zielen identifizieren und Ihr Handeln darauf abstimmen. Auf dieser Grundlage können Sie alle weiteren Schritte aufbauen. Jede Familie braucht einen zentralen, unveränderlichen Punkt in der Aussage über ihre Ziele. Fragen Sie sich: »Was ist uns wichtig? Worum geht es in unserer Familie? Wofür stehen wir? Wo liegt unsere Berufung, und was ist unser Daseinsgrund?«
    Mit gemeinsamen Zielen, Werten und einer Vision lässt sich jede Situation meistern, weil man Probleme auf eine reife und vernünftige Weise angeht. Visionen durchdringen ein Unternehmen und prägen es.
    Prinzipien sind zeitlose, universale Gesetze, aus denen Sie immer wieder Kraft schöpfen können. Wer Prinzipien verinnerlicht hat, ist in der Lage, Probleme unter unendlich vielen Bedingungen zu lösen. Im Gegensatz dazu handeln Menschen, die nur ganz bestimmte Formen des Handelns verinnerlicht haben, nur unter den ihnen bekannten Bedingungen effektiv.
    Prinzipien stellen sich immer wieder selbst unter Beweis, weil sie allgemeine Wahrheiten verkörpern. Wenn wir ein korrektes Prinzip erst einmal als solches anerkannt haben, wird es uns bald so vertraut sein, dass es fast zum »gesunden Menschenverstand« zu gehören scheint. Leider verwerfen wir Prinzipien oft viel zu früh, statt zu überlegen, ob sie uns von Wert sein könnten.
    Dies wird besonders deutlich, wenn wir über die Prinzipien reden, die für die Ausarbeitung von Verfassungen im Privatleben und in Unternehmen wichtig sind. Manche Prinzipien sind uns so selbstverständlich, dass wir gar nicht mehr über sie nachdenken, bei anderen ist dies nicht der Fall. Prozesse und Prinzipien sind voneinander abhängig und ergänzen sich.
    Eine Aussage über Ihre Lebensziele verhilft Ihnen zu mehr Zufriedenheit und Erfolg, weil sie Schlüsselfragen wie etwa »Was möchte ich tun?« und »Was möchte ich sein?« beantwortet. Erfolg bedeutet ja letztendlich nichts anderes, als der Mensch zu werden, der man sein möchte, und die Dinge zu tun, die man tun möchte.
    |188| Gleiches gilt für ein Unternehmen. Wenn Unternehmen keine klare Identität haben und kein überzeugendes Leitbild vorweisen können, erreichen sie weit weniger als möglich wäre. Es genügt nicht, nur die unmittelbaren Ziele zu erreichen. Um das brachliegende Potenzial in einem Unternehmen freizusetzen und die höchstmögliche Produktivität zu erzielen, muss man den Schwerpunkt nicht nur auf das Tun, sondern auch auf das Sein legen. Aus diesem Grund behandelt die Unternehmensverfassung auch die Frage nach dem Warum.
    Diese Aussage wird durch unsere