Die effektive Fuehrungspersoenlichkeit

ausladende Bäume Schatten spenden und klares, reines Wasser zum Baden einlädt. Sie könnten das Wasser sogar trinken, so sauber ist es. Die Oase ist ein Ort, an dem man sich gern ausruht, gern arbeitet und mit anderen Menschen zusammenkommt. Wenn Sie die Oase beschreiben müssten, würden Sie Adjektive verwenden wie schön, angenehm, großartig, einladend, zauberhaft, prächtig, herrlich und friedlich.
    Verändern Sie Ihre Situation
    Wie können Sie einen Sumpf – eine schwierige Situation, mit der Sie konfrontiert sind – in eine reizvolle Oase verwandeln? Wie müssen Sie dazu vorgehen? Ein solch tiefgreifender Wandel ist das Ergebnis mehrerer kleiner Transformationen.
    |180| Erstens sollte Ihre Organisation eine Farm sein, keine Schule, und sie sollte sich auf Naturgesetze und Prinzipien stützen, weil diese Gesetze zeitlos und universell sind.
    Sie können einen von politischer Taktiererei geprägten Sumpf nicht in eine Total-Quality-Kultur transformieren, solange Sie nicht charakterliche Gewohnheiten und zwischenmenschliche Verhaltensweisen entwickeln, die auf Prinzipien basieren. Andernfalls fehlt Ihnen die Grundlage, um Qualitäts- und andere Reforminitiativen zum Erfolg führen zu können.
    Wenn es Ihnen gelingt, eine sumpfähnliche Kultur, geprägt von Feindseligkeit, Legalismus, Protektionismus und Politik, in eine »Oasen-Kultur« zu verwandeln, die auf Naturgesetzen oder Prinzipien beruht, erzielen Sie reiche Ernte. Sie können beträchtliche Einsparungen erreichen, wenn Sie Kontrollspannen erweitern und die Energien und Talente Ihrer Mitarbeiter freisetzen. Was müssen Sie dafür tun?
    Im Wesentlichen müssen Sie ein Gefühl innerer Sicherheit erzeugen, damit sich das Unternehmen flexibel an aktuelle Marktverhältnisse anpassen kann. Je weniger die Mitarbeiter in sich selbst ruhen, desto weniger können sie sich auf äußere Gegebenheiten einstellen. Sie brauchen ein Gefühl von Sicherheit, das Gefühl, auf festem Boden zu stehen, und ein gewisses Maß an Vorhersagbarkeit. Manchmal versuchen sie, dieses Gefühl aus Strukturen und Systemen zu beziehen, doch das schafft nur Bürokratie. Bürokratie lässt Unternehmen erstarren und raubt ihnen die Fähigkeit, sich rasch auf veränderte Marktbedingungen einzustellen.
    Menschen nehmen Veränderungen nur dann begeistert an, wenn sie ihre Sicherheit aus sich selbst heraus beziehen. Stammt diese Sicherheit von außen, betrachten sie Veränderungen als Bedrohung. Wir brauchen ein Gefühl von Beständigkeit und Sicherheit. Wir können nicht dauernd auf schwankendem Grund leben, können nicht jeden Tag ein Erdbeben durchmachen. Daher erschaffen wir etwas, das stabil und vorhersehbar ist, oftmals, indem wir Strukturen und Systemen, Regeln und Vorschriften entwickeln. Regeln und Vorschriften halten das Unternehmen jedoch davon ab, anpassungsfähig zu bleiben, indem sie die Frischwasserzufuhr (neue Ideen) abschneiden. Ein Sumpf entsteht. Das Wasser ist seicht und abgestanden, es stinkt (und jeder weiß es), doch wenn es der Konkurrenz genauso ergeht, überleben wir. Wenn neue Wettbewerber auf den Plan treten – Wettbewerber mit einer Kultur des Vertrauens, der Teamarbeit, der harten Arbeit und des Strebens nach Qualität und Innovation –, können wir ihre Vorgehensweise beobachten und versuchen, diese auf unsere eigene Kultur |181| zu übertragen. Doch wenn das Fundament fehlt, bleiben wir im Sumpf stecken.
    Was geschieht, wenn Menschen den Eindruck gewinnen, die Bezahlung sei ungerecht? Sie fordern die Beseitigung des wahrgenommenen Unrechts. Vielleicht bilden sie eine Gewerkschaft, berufen sich auf das Arbeitsrecht oder leisten kollektiven Widerstand. Bei all diesen Maßnahmen kommen zwei Bedürfnisse zum Tragen: das gesellschaftliche Bedürfnis, dazuzugehören und akzeptiert zu werden, sowie das psychologische Bedürfnis, schöpferische Energien und Begabungen zur Geltung zu bringen und einer Sache, einem Zweck zu dienen. In vielen Fällen entwickelt sich das Unternehmen jedoch zu einem Ort, an dem politisches Taktieren das Geschehen bestimmt.
    Diese Art von Kultur erzeugt Abhängigkeit, und abhängige Menschen lassen sich nicht zu mündigen Mitarbeitern machen. Genau aus diesem Grund scheitern die meisten Initiativen zur Stärkung der Mitarbeiter-Autonomie. Menschen wirken in ihrem Handeln vielleicht selbstständig und mündig, sind jedoch oft unberechenbar – und wenn sie die falsche Richtung einschlagen, entziehen Vorgesetzte ihnen die übertragene