Fish - Noch mehr Fish - Fuer immer Fish

Gespräche hinweg bei Laune zu halten? Noch 1997 glaubte man bei Sprint, die Antwort läge in einem Haufen Regeln. „Je höher der Druck wird, und je härter der Konkurrenzkampf ist, umso eher neigt man dazu, die Kontrolle zu verschärfen anstatt die Leute einfach ihre Arbeit machen zu lassen“, erklärt Lori.
    Sprint hatte sogar Regeln dafür, was die Mitarbeiter anziehen sollten. „Ich weiß gar nicht mehr, wie viele Stunden wir während der Betriebsversammlung damit verbrachten, über die Kleiderregeln zu diskutieren“, wundert sich Mary im Nachhinein. „Wie kurz darf ein ,kurzer‘ Rock sein? Müssen die Frauen Strumpfhosen tragen? Jeans waren in allen Farben außer blau erlaubt.“
    Sprint schrieb vor, was die Leute bei der Arbeit lesen durften. „Uns war klar, dass die Mitarbeiter bei der Arbeit lesen und dabei trotzdem ihren Job gut machen konnten“, erzählt Mary. „Aber sie durften nur Sachen über Sprint lesen. Sie können sich natürlichdenken, was passierte – alle hielten eine aufgeschlagene Sprintbroschüre hoch, in der sie ihre Sport- oder Modemagazine versteckten.“
    Und Sprint erließ Regeln, wie die Angestellten zu sitzen hätten. „Ergonomie, Sie wissen schon“, sagt Mary.
    „Wir kamen uns vor wie Polizisten“, erzählt Lori. „Anstatt neue Wege zu finden, wie das Unternehmen mehr Geld verdienen kann, liefen wir herum und kontrollierten unsere Leute.“
    Je größer der Druck wurde, umso lauter wurden die Beschwerden der Angestellten. Lori erinnert sich: „Wenn ich mich mit den Leuten zusammensetzte, hörte ich nichts als Klagen über belanglose Dinge. Warum kann ich meine Füße nicht hochlegen? Warum darf ich meine Jeans nicht auch mal dienstags statt immer nur freitags anziehen? Ich bekam die ganze Wut der Mitarbeiter ab über das, was ihnen ihre Arbeit unnötig anstrengend machte.“
    Die Manager selbst standen nicht minder unter Stress. „Wir machten unser Geschäft nach wie vor so, wie wir es seit ewigen Zeiten machten““ berichtet Mary, die seit 1964 in Callcenters arbeitet. „Wir wussten natürlich, dass sich etwas ändern musste, nur hatten wir keine Ahnung, wie wir das anstellen sollten.“
    Im Herbst 1997 wurden Lori und die anderen Manager zu einer Konferenz der Führungskräfte von Sprint bestellt. In einem Vortrag wurden sie angehalten, die „glänzenden Möglichkeiten“ jedes einzelnen Mitarbeiters zu ergründen. „Wir haben uns immerfort gefragt, warum die Leute ihre Jobs nicht ordentlich machten“, sagt Lori. „Warum sollten wir stattdessen nicht einmal herausfinden, welche Möglichkeiten in ihnen steckten?“
    Eine Rednerin von Southwest Airlines sprach über deren berühmte Firmenpolitik, die auf Freiheit, Teamwork und Respekt für jeden einzelnen Angestellten baute. Fünf Minuten nach Redebeginn unterbrach sie sich: „Ach die liebe Güte! Entschuldigen Sie mich, ich habe etwas vergessen.“
    Sie bückte sich hinter das Rednerpult und tauchte Sekunden später mit einem aufblasbaren Hut in Form eines Flugzeuges wieder auf. Plötzlich begriffen Lori, Mary und die anderen Manager, worum es ging: Es war höchste Zeit, dass sie die Dinge wieder leichter nahmen.
Ein Vorschuss an Zuversicht
    Lori und ihr Team begannen darüber nachzudenken, wie ein Arbeitsumfeld aussehen könnte, in dem die Leute Spaß hatten, während sie gute Arbeit leisteten. Die Ergebnisse ihrer Teambesprechungen fassten sie in einer programmatischen These zusammen, mit der sie definierten, wer und wie sie sein wollten:
    Wir sind stolz darauf, dass wir eine homogene Gruppe bilden, deren Mitglieder sich gegenseitig Unterstützung und Bestätigung geben. Wir sind offen für Veränderungen, schätzen Vielseitigkeit und lernen aus unseren Erfahrungen. Wir setzen unsere Kreativität und unsere innovativen Ideen ein, um den Wert der Sprint-Dienstleistungen für die Kunden, die Angestellten und die Aktionäre zu erhöhen. Wir erreichen unsere Ziele, weil wir Verantwortungfür das übernehmen, was wir zum reibungslosen Geschäftsablauf beitragen. Wir steuern gemeinsam zum Erfolg und feiern unsere Errungenschaften.
    Sie wussten, dass sich all das nicht über Nacht würde verwirklichen lassen – wahrscheinlich nicht einmal innerhalb eines Jahres. Es würde ein Prozess sein, der sich über drei bis fünf Jahre hinziehen konnte.
    „Wir haben niemandem aus der Chef-Etage erzählt, was wir vorhatten“, sagte Lori. „Aber wir wussten, dass wir es zu Ende bringen würden, weil es für uns das