Fish - Noch mehr Fish - Fuer immer Fish

Richtige war. Trotzdem hatte ich Angst. Konnte es überhaupt funktionieren? Andererseits wusste ich: unsere Etappensiege werden uns motivieren und die Sache am Laufen halten.“
    Auch andere waren besorgt. „Wir sagten uns, wir würden einander bei den Händen halten und gemeinsam den Sprung ins kalte Wasser wagen“, erinnert sich Lori. „Wir mussten uns gegenseitig einen Vorschuss an Zuversicht geben, dass die neue Art, wie wir unsere Mitarbeiter leiteten, die einzig richtige war.“
    1998 begann das Team zunächst damit, eine neue Kleiderordnung zu verkünden: „Tragen Sie einfach nichts, was irgendwie gefährlich sein könnte.“ Und sie erlaubten den Mitarbeitern, ihren Lesestoff frei zu bestimmen.
    „Unsere Angestellten hatten uns immer vorgehalten, wir würden sie wie Kinder behandeln. Also musste unser erstes Ziel sein, eine Arbeitsatmosphäre zu schaffen, in der sich jeder wie ein Erwachsener fühlte“, berichtet Mary. „Wir sagten ihnen, sie wären fürdie Qualität ihres Kundendienstes verantwortlich. Wenn sie also das Gefühl hatten, sie könnten nicht zwei Dinge gleichzeitig tun, müssten sie sich gegen das Lesen entscheiden. Aber die meisten Mitarbeiter können mehrere Dinge auf einmal machen, und weil sie es durften, konnten sie ihren langen Arbeitstag durchhalten und dabei bessere Arbeit leisten.“
    Die Mitarbeiter waren deutlich zufriedener, aber Mary hatte nach wie vor das Problem, Leute zu finden, die nachts und an den Wochenenden im Callcenter von Lenexa – einem Vorort von Kansas City – oder in dem Satellitencenter in Kansas arbeiten wollten. „Dauernd meldeten sich welche krank“, erinnert sie sich. „Entsprechend hatten wir große Mühe, unser vorgegebenes Servicelevel zu erzielen, das genau angab, wie lange es durchschnittlich dauern darf, bis ein Anruf entgegengenommen wird.“ Sprint startete ein Sommerprogramm mit dem Titel „Managers Attack Service-Level Headaches * “, kurz: MASH. Eines späten Abends kamen Mary und die anderen Abteilungsleiter auf die Idee, die Callcenter wie MASH-Einheiten zu dekorieren. Sie verteilten Khaki-Hemden und boten Extras an für alle, die Überstunden machten.Von den Decken hingen Überstundenzettel, an denen Militärabzeichen und Infusionsflaschen befestigt waren. Die Abteilungsleiter schickten Schokoriegel zu den Mitarbeitern, die auf kleinen Fernlenkwagen durch die Halle sausten. Außerdem veranstalteten sie kleine Turniere.
    Die Leute begannen wieder zu lächeln, und die Callcenter erreichten ihr Service-Level. „Wir wussten, dass wir auf dem richtigen Weg waren, als ich kleine Botschaften von den Mitarbeitern bekam“, erzählt Mary. „Darin standen Sachen wie ,In all den Jahren hätte ich niemals gedacht, dass Sie so etwas Witziges für uns tun würden. Vielen Dank – und weiter so.‘ Ich denke, wir haben lange Zeit geahnt, was getan werden müsste, aber uns fehlte der Mut. Diese kleinen Briefe gaben ihn uns.“
Zielgerichtetes Spielen
    Als Lori und Mary im Herbst 1998 das FISH! -Video sahen, blickten sie sich an und riefen wie aus einem Munde: „Das sind wir!“ Sie hatten es, wie die Fischhändler, geschafft, einen Job witzig und voller Überraschungen zu gestalten, der eigentlich alles Zeug dazu hatte, eintönig zu sein. Die Fischhändler neckten ihre Kunden mit einem schelmischen Grinsen, als wollten sie ihnen sagen: „Na los, fordern Sie mich heraus!“ Dabei benahm sich jeder einzelne Fischverkäufer, als gehörte ihm der Markt. Sie arbeiteten im Team, doch keiner wartete darauf, dass ihm jemand sagte, was er zu tun hätte. Sie alle dachten sich permanent neue Strategien aus, wie sie die Aufmerksamkeit der Kunden für sich gewinnen könnten.
    Wenn die Fischhändler spielten, dann mit einem klaren Ziel. Alberten sie eben noch mit einem Fischkopf herum, dessen Maul sie Richtung Kunden grinsen ließen, waren sie im nächsten Augenblick vollkommen konzentriert dabei, eine größere Bestellung desselben Kunden aufzunehmen. Der Arbeitstag flog nur sodahin – und sie verkauften eine Tonne Fisch.
    Hätten Lori und ihr Team die FISH!-Philosophie einige Jahre früher vorgestellt, hätten die Mitarbeiter vermutlich gelacht und gefragt: „Okay, und was kommt als Nächstes?“. „Alle hätten gemeint, es handelte sich um eine Art ,Gag des Monats‘“, sagt die Abteilungsleiterin Donna Jenkins. „Doch mittlerweile standen die Dinge anders. Mit jeder Neuerung, die wir einführten und nicht wieder zurücknahmen, wuchs das Vertrauen