Google-Mitarbeiter Nr. 59

Benutzer zu liefern.
    Inzwischen stellte ich nach fünf Monaten, in denen ich nur Absagen an Bewerber gegeben hatte, Denise Griffin im Oktober 2000 ein, um eine Vollzeitstelle im Kundenservice zu besetzen. Überraschend wenige Kandidaten hatten das Temperament und die Schreibfähigkeiten, die notwendig sind, um Google mit der Anmut und Grammatik, die der Job erforderte, zu vertreten. Denise hatte die notwendigen Fähigkeiten, einen Abschluss von Berkeley und eine Sozialdienst-Erfahrung, die Sergey ansprechend fand.
    An dem Tag, an dem Denise anfing, waren wir mit 3000 E-Mails im Rückstand. Probleme loderten auf wie die Methanfeuer auf der grasbedeckten Deponie die Straße weiter runter. Ein Pornosternchen brauchte verzweifelt unsere Unterstützung, um ihre Privatnummer aus unserem Index zu entfernen. Geschichtsanhänger, die behaupteten, dass Israel 1967 ein amerikanisches Schlachtschiff versenkt hätte, wehrten sich dagegen, als von Hass getriebene Gruppierung klassifiziert zu sein. Türken waren wegen einer Anzeige über Rassenmord empört, die auf das Schlüsselwort »Türkei« hin auftauchte. Und das waren noch die harmlosen Beschwerden. Wir erreichten die Grenzen dessen, was unsere Outlook-Software leisten konnte, und die Userfragen wurden immer komplizierter und zeitraubender.
    Unser E-Mail-Ausstoß verlangsamte sich von Sergeys erinnerter (und vielleicht unbewusst optimierter) persönlicher Reaktionsquote von einer Mail pro Minute zu dem trägeren Schnitt von einer Mail alle drei Minuten. Natürlich konnten Denise und Rob die Antworten nicht so einfach aus dem Ärmel schütteln, wie Sergey es getan hatte, aber in seinen Augen entschuldigte das nicht die niedrigere Produktivität. Dann entdeckte Cindy unbeantwortete E-Mails, die bereits einige Wochen alt waren und auf eine negative Presse hätten hinauslaufen können.
    »Die Situation gerät außer Kontrolle«, warnte sie mich. »Du musst sie in den Griff kriegen.«
    Sie kennen diesen Traum, in dem Sie versuchen, vor bedrohlichen Gestalten davonzulaufen, und Ihre Beine verwandeln sich in geschmolzene Marshmallows? Ich hatte das Gefühl, dass meine Füße in dem zähen Sumpf von Texten versanken, mit denen unsere Userbasis uns um Hilfe bat.
    Ich kehrte zur einzigen Lösung zurück, die jemals funktioniert hatte. Ich diskutierte die Zahlen mit Salar und überzeugte ihn, einen weiteren Vorstoß für einen zusätzlichen Mitarbeiter zu unterstützen. Omid bat getrennt davon um eine Kraft für den Anzeigenkundenservice. Mit zwei zusätzlichen Mitarbeitern würden wir zumindest ein paar Monate durchhalten, bis sich das Mailvolumen wieder verdoppelt hätte. Auf Veranlassung von Salar war Sergey bereit, einen weiteren Kundenservicemitarbeiter einzustellen. Einen Mitarbeiter, der sich sowohl des Usersupports als auch der Werbung annehmen würde. Es würde nicht genug sein, aber es war besser als nichts.
    Da viele der eingehenden Mails nicht auf Englisch waren, versandte ich eine Notiz an die Googler und fragte nach ihren Sprachkenntnissen, in der Hoffnung, Übersetzungsfähigkeiten im Unternehmen nutzen zu können.
    Die Mitarbeiter beherrschten Sprachen wie Arabisch, Chinesisch, Hindi, Indonesisch, Japanisch, Hebräisch, Rumänisch und Schwedisch, aber das half mir nicht. Techniker hatten weder die Zeit noch die Neigung, den lieben langen Tag ausländische Spammails nach dringenden Nachrichten zu durchsuchen.
    Wir brauchten eine bessere Technologie, um die Mails zu sortieren, allgemeine Antworten zu speichern und Massenmails zu versenden. Aber die Auswahl der richtigen Customer-Relationship-Software (CRM) verlangte Techniksachkenntnis, um die Effizienz und Sicherheit des Programmcodes zu bewerten, den wir installieren würden. Technikprojektleiter Mieke Bloomfield war bereit, mir zu helfen, die guten von den schlechten zu trennen.
    Mieke und ich merkten schnell, dass die trivialen Bedürfnisse von Google die großen CRM-Firmen nicht beeindruckten. Sie konzentrierten sich auf Unternehmen, die ausgedehnte Vertriebsaktivitäten steuerten und Produktsupport für Tausende von zahlenden Kunden lieferten.
    Wir mussten weder potenzielle Großkunden identifizieren noch hatten wir den Wunsch, Käuferprofile zu schaffen. Wir wollten einfach ein Werkzeug, mit dem wir grundlegende Kennzahlen zu Volumen und Reaktionsquoten verfolgen konnten. Und wir wollten dafür nicht Unmengen an Geld ausgeben. Leider war es ein Anbietermarkt.
    Kana, die von der Wall Street als führend im