Google-Mitarbeiter Nr. 59

auf den Datenzug aufgestiegen. Infolgedessen stimmten wir nicht immer überein.
    Obschon ich das Vertrauen meiner Kollegen beim Umgang mit Zahlen vermissen ließ, teilte ich dennoch eine ihrer Charaktereigenschaften: eine Fokussierung, die selbst subatomare Fehler aufspürte, die Unfähigkeit, unbequeme Wahrheiten zu ignorieren, sowie der hartnäckige Widerwille, meine Position aufzugeben, bevor ich nicht endgültig überrannt war. Ich trat für das ein, woran ich glaubte, selbst wenn meine einzige Unterstützung die Höllentore waren, die mich in den Rücken drückten.
    Ich stamme von einem hartnäckigen Volk ab.
    Bei Designfragen gab ich oft nach – oder setzte meine Ansichten zumindest über Karen durch, die als unparteiische Webmasterin absolute Glaubwürdigkeit besaß. Aber nach dem kleinen Missgeschick mit dem 1. April-Mentalplex wurden meine Meinungsverschiedenheiten mit Marissa bezüglich Wortwahl und Ton tiefgreifender.
    Viele Techniker glaubten, sie sprächen von Natur aus fließend die Sprache des »durchschnittlichen Users«, und merkten nicht, wie viel Fachjargon sie in Gespräche über Privatsphäre oder Kundenkommunikation einfließen ließen. Was würde den Usern gefallen? Was empfanden sie als aufdringlich? Offensiv? Warum sollte sich jemand darüber aufregen? Wir alle zitierten das Evangelium der Effizienz und hatten geschworen, unsere User an die erste Stelle zu setzen.
    Wie auch immer unsere gegensätzlichen Ansichten aussahen, unsere Kultur verlangte rasche Entscheidungen. Googler wollten, dass Dinge erledigt werden. Sanjay beschrieb die Herangehensweise von Technikern an Auseinandersetzungen wie folgt: »Wir sagen, dass wir diese Diskussion noch endlos führen können, und versuchen, eine Einigung zu erzielen, oder wir legen einfach los und bearbeiten zumindest den Teil, den wir beherrschen.«
    Es war nicht nötig, sich dem anderen völlig unterzuordnen. Falls es Verweigerer gab, so berief Urs ein Meeting ein und gab bekannt: »Na schön, wir haben jetzt eine Woche lang diskutiert. Es kommen keine neuen Erkenntnisse mehr. Lasst uns die Pros und Kontras aufzählen, zu einer Entscheidung kommen und weitermachen. Es ist nämlich höchste Zeit.«
    Larry war der Einzige, der diese Rolle spielen konnte, wenn es zu abteilungsübergreifenden Divergenzen kam, und angesichts Cindys Anweisung, Produkteinführungen nicht aus Marketinggründen zu verzögern, bestand ein geringes Risiko, eine Branding-Ansicht über einen bestimmten Punkt hinaus zu verteidigen. Ich hatte Schwierigkeiten, diesen Punkt zu erkennen. Als mein Mangel an Selbsterhaltungstrieb offensichtlich wurde, suchten andere meine Hilfe beim Übermitteln von Problemen an das obere Management. Ob ich vielleicht die Bedenken bezüglich unserer schlechten Übersetzungsqualität ansprechen könnte? Ob ich die Bremse ziehen könnte bei einem Plan außerhalb der Strategie bezüglich Japan? Könnte ich mich vielleicht vor eine schlecht getimte Produkteinführung werfen?
    Ja.
    Ja.
    Ja, das würde ich.
    Der süße Geschmack von Pornos
    Larry und Sergey konzentrierten sich auf Details, die ihnen zufällig auffielen, wie die exakte Schattierung der gelben Farbe, die der Google Search Appliance (unserer »Suchmaschine in einer Box« für Unternehmenskunden) hinzugefügt wurde, oder der Wortwahl bei ihren Biografien auf der Website. In erster Linie legten sie jedoch die Managementinfrastruktur fest, schrieben ein paar Zeilen und ließen das System einfach laufen. Jede neue Prozessschicht erforderte das Kompilieren von Zeit und verlangsamte die Dinge. Von daher praktizierten die beiden einen Laissez-faire-Stil, bei dem die Mitarbeiter größtenteils sich selbst überlassen waren.
    Totale Autonomie war für die meisten Techniker ein zufriedenstellender Status. »Larry und Sergey nahmen an den wöchentlichen Meetings teil, hielten sich im Hintergrund und ließen die Leute über ihre Projekte erzählen«, erinnerte sich Matt Cutts später. »Sie gaben uns den Freiraum, selbst zu entscheiden, welchem Projekt wir Priorität einräumten.« Das heißt nicht, dass die Gründer ihre festen Überzeugungen für sich behielten. »Wenn etwas nicht mit ihrer Intuition harmonierte«, fügte Matt hinzu, »widersprachen sie so lange, bis sie überzeugende Daten oder triftige Gründe hatten, um überzeugt zu sein. Oder sie hatten gesehen, dass ein bestimmter Mitarbeiter schon mehrmals recht gehabt hatte. Dann waren sie bereit, dem Urteilsvermögen desjenigen zu