Google-Mitarbeiter Nr. 59

verzweifelten, herzerweichenden Mangel an Geschirr im ersten Stock aus. Diese währte genauso lange wie die Diskussion über die korrupten Physiker in Star Wars: Die dunkle Bedrohung.
    MISC war der Ort, an den ich ging, um den Puls von Googles Kultur zu finden. Und allen Anzeichen nach war diese Kultur dynamisch, mannigfaltig und gelegentlich obsessiv.
    Dieses ständige »Warum?«
    Die Vorstellung, die ich mit in den Googleplex brachte, war die von in­trovertierten Nerds mit zurückgebliebenen sozialen Fähigkeiten und Haut, die niemals dem Sonnenlicht ausgesetzt war. Ich nahm an, dass sie von starken Persönlichkeiten mit lauten Stimmen und autoritärem Verhalten leicht eingeschüchtert wurden. Zwar fiel ich nicht in diese Kategorie, aber nach einer siebenjährigen Tätigkeit mit scharfzüngigen inquisitorischen Journalisten, die jedes Argument ad absurdum führten, ging ich davon aus, dass es bei Google für mich nur leichter sein konnte. Ich dachte, dass ich die stärksten Rückschläge vonseiten der Federn in meiner Tastatur zu erwarten hatte, wenn ich Anweisungen eintippte.
    Ich stellte fest, dass selbst der abgebrühteste Enthüllungsjournalist leichter zu besänftigen ist als der sanftmütigste Techniker, der hoch dosierte Antidepressiva schluckt. Techniker akzeptieren keine Intuition, lassen sich nicht von Gefühlen beeinflussen, weigern sich, gegenüber geschickter Rhetorik zu kapitulieren, und können nichts Unperfektes kommentarlos vorüberziehen lassen. Techniker hören nie auf, zu fragen: »Warum?«, bis sie eine Antwort bekommen, die sie als beweisbar, unwiderlegbar und eindeutig wahr erachten.
    Craig Silverstein erklärte es mir so: »Es entspricht nicht der Mentalität eines Technikers, ruhig zu bleiben, wenn er merkt, dass etwas falsch läuft. Und von Leuten eingeschüchtert zu werden ist nicht sehr produktiv.«
    »Google-Techniker sind unglaublich willensstark«, stimmte Matt Cutts zu, »so sehr, dass wir Larry und Sergey manchmal einfach ignorierten, wenn wir dachten, dass sie sich irrten.«
    Viele Google-Mitarbeiter hatten keine praktische Berufserfahrung. Sie hatten nie die Peitsche eines Managers zu schmecken bekommen oder den Stachel eines tadelnden Kollegen, von daher war ihr Impuls, über den Zaun zu springen und sich die Hörner ihrer Weisheit abzustoßen, ungemindert.
    »Sie würden über alles streiten«, sagte HR-Managerin Heather Cairns, die oft mit Problemen bei den Nebenleistungen für Technikerjobs zu tun hatte. »›Warum sollte ich das unterschreiben? Das werde ich nicht tun.‹ Sie fochten jede Kleinigkeit an – minutiös – selbst wenn sie zu ihrem Vorteil war.«
    Projektmanagerin Deb Kelly, die sich an einem steten Fluss unverlangten Feedbacks erfreute, wunderte sich über jene, denen Rat angeboten wurde: »Warum mischt du dich ein? Ich bin mir nicht einmal sicher, ob wir uns jemals begegnet sind.«
    Dieser Zustand des ständigen »Warum?« verärgerte hin und wieder sogar andere Techniker. Hardwaredesigner Will Whitted empfand dieses unentwegte wissbegierige Kommentieren als Qual: »Es mag ja unheimlich wichtig gewesen sein, um Google ans Laufen zu bringen, aber es geht mir echt auf den Senkel. Nur weil sie clever sind und mit einer Sache Erfolg hatten, glauben sie, alles zu wissen. Also sagen sie mir, wie ich Thermal Design anzugehen habe und welche Schraubengröße ich verwenden soll. Sie dachten ehrlich, ich würde es nicht richtig machen und sie könnten es besser.«
    Dieses Ideenwirrwarr unbeschadet zu überstehen erforderte Zugang zu Informationen über die inneren Zusammenhänge des Unternehmens. Anfangs floss diese Information ungehindert, durchdrang Google wie Radiowellen. Du musstest nur wissen, welche Frequenz du einstellst. Ich grübelte gern über die wöchentlichen Teilinformationen der Techniker und tauchte tief in MOMA ein, unser Intranet. Ich war aufmerksam beim TGIF und lauschte beim Mittagessen den Gesprächen meiner Tischnachbarn. Niemand versucht bewusst, den Datenfluss zu beschränken. Was uns fehlte, war jedoch eine formale Koordinationsstelle zum Aktualisieren von Unternehmensinitiativen.
    Larrys Produkt-Review-Meetings schufen einen zentralen Informationsnexus. Ich konnte auf dem schwarzen Sofa sitzen, mich direkt in Larrys Kopf einstöpseln und hatte auf oberster Ebene Zugang zu allem, was ich wissen musste. Nichts half mir bei der Erledigung meines Jobs mehr als das unmittelbare Downloaden von Googles Quelle der strategischen Ausrichtung. Die