Ich weiss, dass du luegst

seiner Angst vor seinem eigenen, unmittelbar bevorstehenden Tod auseinanderzusetzen. Dieses Element -sich des Motivs für den Selbstbetrug nicht bewusst zu sein -fehlt bei Mulloy. Als er Lund aufforderte, seinen «Managementhut» aufzusetzen, bewies er, dass er sich bewusst war, was er tun musste, um den Glauben an die Fortsetzung der Startvorbereitungen aufrechtzuerhalten.
    Physik-Nobelpreisträger Richard Feynman, der in den Präsidialausschuss zur Untersuchung der Challenger-Katastrophe berufen wurde, schrieb wie folgt über die Managermentalität, die Mulloy beeinflusste: «Als dann das Mondprojekt gelaufen war, [musste] die NASA den Kongress davon überzeugen, dass es da ein Projekt gibt, das nur die NASA verwirklichen kann. Damit das gelingt, ist es nötig -schien es zumindest in diesem Fall nötig - zu übertreiben, wie wirtschaftlich das Shuttle sein würde, wie oft es würde starten können, wie sicher es wäre und welch bedeutende wissenschaftliche Entdeckungen es ermöglichen würde.»| 9 Die Zeitschrift Newsweek schrieb: «In gewisser Hinsicht schien die NASA ein Opfer ihrer eigenen Publicity zu sein. Sie tun so, als sei ein Weltraumflug wirklich nur eine Routineunternehmung wie eine Busfahrt.» Mulloy war nur einer von vielen in der NASA, der solche Übertreibungen vertrat. Er muss Reaktionen des Repräsentantenhauses gefürchtet haben, falls der Start der Fähre ein viertes Mal hätte verschoben werden müssen. Schlechte Publicity im Widerspruch zu den übertriebenen Behauptungen der NASA über die Fähre hätte künftige Ansprüche beeinflussen können. Die schlechte Nachricht eines weiteren verschobenen Starts und damit negative Auswirkungen schienen ihm sicher. Das Wetterrisiko war hingegen nur eine Möglichkeit und keine Gewissheit. Selbst die Ingenieure, die den Start verhindern wollten, waren sich nicht absolut sicher, ob es eine Explosion geben könnte. Einige von ihnen berichteten später, sie hätten noch Sekunden vor der Explosion gedacht, es würde gutgehen.
    Mulloy ist für seine schlechte Urteilskraft und für seine Entscheidung, dem Ehrgeiz des Managements mehr Gewicht zu geben als den Sorgen des Ingenieurs, zu verurteilen. Hank Shuey, ein Experte für Raketensicherheit, der die Beweise im Auftrag der NASA begutachtete, sagte: «Es war kein Konstruktionsfehler, sondern ein Fehlurteil.» Man sollte Fehlurteile nicht unter dem Vorwand des Selbstbetrugs erklären oder entschuldigen. Auch sollte man Mulloy dafür verurteilen, seine Vorgesetzten, denen die letzte Entscheidung für den Start oblag, nicht über sein Handeln und über seine Beweggründe informiert zu haben. Feynman bietet eine überzeugende Erklärung an, warum Mulloy die Verantwortung selbst übernahm: «Natürlich haben die Burschen, die vom Kongress die Zustimmung zu ihren Plänen erwirken wollen, für derlei Reden kein Ohr. Sie hören lieber erst gar nicht hin, dann können sie bleiben - sie geraten nicht gern in die Zwickmühle, den Kongress zu belügen! Damit ändert sich das Klima ziemlich rasch: Unerfreuliche Informationen von unten - - werden von den hohen Tieren und dem mittleren Management abgeblockt, die sagen: «Erzähl mir nichts von Dichtungsproblemen, sonst müssen wir das Shuttle unten lassen und sie beheben>; oder:     Mulloys Entscheidung, seine Vorgesetzten über die eklatante Meinungsverschiedenheit wegen des Starts der Fähre nicht zu informieren, ließe sich als Lüge durch Weglassen betrachten. Erinnern wir uns an die Definition des Lügens (siehe Kapitel 2, Seite 38): Eine Person führt absichtlich und freiwillig eine andere Person in die Irre ohne weiteren Hinweis auf die bevorstehende Täuschung. Es spielt keine Rolle, ob die Lüge vollbracht wird, indem man etwas Falsches sagt, oder ob man entscheidende Informationen weglässt. Das sind nur technische Unterschiede, die Wirkung bleibt die gleiche.
    Mitteilung ist das entscheidende Thema. Schauspieler sind keine Lügner, wohl aber Menschen, die sich für etwas ausgeben, was sie nicht sind, denn dem Publikum ist bekannt, dass ihm hier eine Rolle vorgespielt wird. Ein