Job Future - Future Jobs

aufbringen, um in einem reichen Netzwerk aus unterschiedlichen interessanten Menschen zum innovativen Brückenbauer zu werden; und schließlich aus dem traditionellen Konzept von Arbeit, in dem Geld und Konsum im Mittelpunkt stehen, ein neues zu schmieden, das eher den eigenen emotionalen Bedürfnissen nach Erfahrungen und Begeisterung entspricht.

8 DIE ERSTE NEUORIENTIERUNG: VOM OBERFLÄCHLICHEN GENERALISTEN ZUM MEISTER IN SERIE
    Der Erfolg Ihrer beruflichen Zukunft wird zum Teil von Ihrer Fähigkeit abhängen, das geistige Kapital aufzubauen, das die Basis Ihrer wertschöpfenden Fähigkeiten bildet. In der Realität heißt dies, zu erkennen, welche Fähigkeiten und Kompetenzen in der Zukunft besonders gefragt sein werden. Und zu wissen, wie man diese am besten entwickelt.
    Dabei ist eine grundlegende Neuorientierung notwendig, die weg vom oberflächlichen Generalisten, der sich mit vielem ein wenig auskennt, hin zum Meister in Serie führt, der auf einer Reihe von Gebieten gründliche Kenntnisse und Fähigkeiten besitzt. Als oberflächlicher Generalist hatten Sie den Vorteil, dass Sie sich nach allen Seiten hin absichern konnten. Da Sie sich bei vielem ein wenig auskannten, war es unwichtig, wenn einiges von dem, was Sie konnten, nur sehr geringen Wert hatte. Aber die Währung der Zukunft werden wertvolle Kompetenzen sein: Also müssen auch Sie auf etwas setzen, das dereinst gebraucht wird, und sich Gedanken machen, wie Sie darin am besten Meister werden. Wenn Sie wissen, welche der fünf Faktoren Ihre persönliche Zukunft prägen, müssen Sie sich fragen, welche Kompetenzen besonders wertvoll und für Investitionen lohnenswert sein werden. Auch müssen Sie eingehend darüber nachdenken, welche Berufslaufbahnen mit welchen Wissens- und Fachgebieten im Kommen sind. Ihre Herausforderung besteht darin, sich zu spezialisieren und sich mit der Zeit auch auf anderen Gebieten und über neue Netzwerke durch Wechsel und Wandel persönlich weiterzuentwickeln und ein meisterhaftes Können zu erwerben. Bei dieser Neuorientierung geht es um zwei Kompetenzbereiche:
Meisterhaftigkeit in Serie: Der Schwerpunkt liegt hier auf der Gründlichkeit bei den beruflichen Kenntnissen und Fähigkeiten in Bereichen, die in den nächsten beiden Jahrzehnten wahrscheinlich gefragt sein werden.
Selbstvermarktung: Hier liegt der Schwerpunkt darauf, bewusst in den Aufbau von Referenzen zu investieren, mit denen Sie – und diejenigen, die Ihnen wichtig sind – in den globalen Talentpool eintreten und sich dort behaupten können.
Argumente gegen oberflächliche Kenntnisse und Fähigkeiten
    Ein Generalist mit oberflächlichen Fähigkeiten sind Sie dann, wenn Sie von vielem etwas beherrschen und von sich sagen können, Sie seien ein Alleskönner. In den letzten 80 Jahren ist die Bedeutung von meisterhaften und gründlichen handwerklichen Fähigkeiten, die über die Rollen von Lehrling und Meister erworben wurden, deutlich geschwunden. Außerhalb der traditionellen Handwerksberufe traten die oberflächlichen Generalisten einen Siegeszug an. So gewannen in der Wirtschaft der nicht spezialisierte »Generaldirektor« und zahlreiche Beschäftigte mit begrenzt spezialisierten Fertigkeiten an Bedeutung.
    Einst bildeten Generaldirektoren einen Eckstein in der traditionellen Unternehmenskultur, Führungskräfte, die den Großteil ihres Erwerbslebens in einer Firma oder einem Industriebereich verbrachten. Sie wurden zu klassischen »Männern für den Konzern«. 1 Sie kannten hervorragend das Unternehmen und konnten es in jedem Teil der Welt vertreten. Dank ihrer Kontakte zur Firmenzentrale waren sie mit dessen Ethos und Kultur bestens vertraut und konnten für deren Eigner Entscheidungen treffen. Für diese Generaldirektoren galt ein Deal: Dafür, dass sie Kompetenzen und Fähigkeiten entwickelten, die sich nicht auf andere Unternehmen übertragen ließen – eine Führungskraft des Autoherstellers Ford hätte Schwierigkeiten gehabt, seine Position bei einem Softdrink- und Süßwarenhersteller wie Cadbury auszuüben –, erhielten sie eine Beschäftigungsgarantie auf Lebenszeit.
    Seit den 1920er-Jahren blieben die meisten Großunternehmen bei dieser Abmachung. Sie richteten Schulungsprogramme ein, die den begabtesten Nachwuchs im Schnellverfahren an die Spitze brachten, und bauten qualifizierte Führungskräften als mögliche interne Kandidaten für die Spitzenjobs auf. In dieser Managergeneration war manch einer für sein Unternehmen zu stark spezialisiert,