Kopf Geld Jagd: Wie ich in Venezuela niedergeschossen wurde, während ich versuchte, Borussia Dortmund zu retten. (German Edition)

war JRs Vergütungsmodell. JR zahlte unseren Spitzenleuten eine erheblich geringere Vergütung als unsere Wettbewerber. Entweder war er schwer von Begriff oder so gierig, dass er glaubte, wir könnten Weltklasse-Händler dauerhaft die Hälfte ihres Marktwertes zahlen, sie im Unternehmen halten und weiterhin erstklassige Ergebnisse erzielen. Ich führte rund ein halbes Dutzend Bewerbungsgespräche mit angehenden Superstars. Keiner von ihnen wollte zu uns, weil die Bezahlung nicht annähernd den Angeboten unserer Wettbewerber entsprach. All das geschah, während sich unser Fondsvermögen und die Zahl der Fonds, die wir auflegten und verwalteten, verdoppelte bis verdreifachte. Wir brauchten dringend mehr teure Superstars, anstatt mehr schlecht bezahlte Schwachköpfe. Selbst unsere intelligenteren Vorstandsmitglieder glaubten an JRs Märchen. Währenddessen begann ich, offen über den Mangel an frischem Blut zu klagen, das unsere wachsenden Fonds managen könnte. Es bahnte sich ein Desaster an.
    Als ACMH Argo Capital Management im Austausch für Bargeld und Aktien übernahm, ging JR noch weiter und garantierte unseren neuen Partnern, dass wir unseren Händlern niemals mehr als 20 Prozent der gesamten Performance-Gebühren, die die Fonds erzielten, als Anreiz zahlen würden. Der Industriestandard lag bei 40 bis 50 Prozent und damit mehr als doppelt so hoch. Selbst die Händler von Argo wurden nach Branchenstandard bezahlt. Das war nicht nur lächerlich, sondern völlig unrealistisch. Niemand hatte mich zu diesem haarsträubenden Zugeständnis befragt. Ich war weder Mitglied des Verwaltungsrats noch an den Verhandlungen beteiligt.
    Die offensichtliche Frage, die einer Antwort bedarf, lautet: Warum saß ich nicht im Verwaltungsrat? Warum war ich, der Gründer und bei Weitem größte Aktionär sowie ein äußerst zupackender und erfahrener Unternehmer, so weit weg von den maßgeblichen Entscheidungen? Ich war bei VMR CEO und Chairman gewesen und hatte in den vorhergehenden zwei Jahrzehnten den Verwaltungsräten von mehreren Dutzend börsennotierten Unternehmen angehört. Angesichts meiner Historie und meiner Referenzen war es nur logisch, dass ich Mitglied des Verwaltungsrats von ACMH war.
    Es gab jedoch mehrere Gründe, weswegen ich es vorzog, nicht im Verwaltungsrat zu sitzen. Erstens ist diese Position überbewertet. Sie ist zeitaufwendig, oft unglaublich bürokratisch und üblicherweise sind damit erhebliche Haftungsrisiken verbunden. Ich hatte kein Interesse, CEO und Chairman zu sein. Allein die Vorstellung langweilte mich zu Tode. Ich hatte das bereits hinter mir. Warum sollte ich es wiederholen wollen? Unsere Investoren wollten, dass ich mich auf die Fonds konzentrierte und nicht auf Verwaltung und Unternehmensentwicklung. Außerdem galt ich als rücksichtsloser Rüpel, wenn man die juristischen Vorwürfe der Marktmanipulation bedenkt, die in zwei konkreten Fällen (Sixt und WCM) gegen mich erhoben wurden. Und es galt als Zeichen einer guten Corporate Governance, die potenziellen Interessenkonflikte, wie zum Beispiel auf den Gebieten Vergütung, Aktienoptionen und Bonuspläne, zwischen dem größten Einzelaktionär (und zugleich langjährigen Angestellten) und den anderen kleineren Aktionären zu minimieren. Und letztlich wollte JR auch nicht, dass ich ihm bei der Führung des ACMH-Zirkus in die Parade fuhr, während er sich und seinen Kumpanen großzügige Gehälter, Bonuszahlungen und Optionspläne sicherte. Als Folge war es für mich nicht sinnvoll, Mitglied im Verwaltungsrat zu sein. Unglücklicherweise führte meine mangelnde Präsenz in diesem Gremium zu mindestens einem fatalen Fehler, der sich leicht hätte vermeiden lassen.
    JRs Richtlinien für den Mid-Year-Bonus von 2007 waren geradezu eine Beleidigung. Wir standen kurz vom Exodus unserer Spitzenmanager. Die dringend gebrauchten Rainmaker und Superstars würden nie zu uns kommen. Mein Mid-Year-Bonus, der auf exakt derselben Vergütungsformel basierte wie der Bonus aller anderen Senior-Händler und Analysten, betrug mehr als acht Millionen Euro. Der einzige Weg, um die anderen Händler nach Branchenstandard zu bezahlen, war der Verzicht auf meinen gesamten Bonus. Mein Festgehalt betrug 120.000 Euro pro Jahr, folglich war mir der Bonus wichtig. Im Vorjahr hatte ich bereits mehr als die Hälfte meiner Bonusansprüche an andere Händler abgetreten. Im Jahr 2007 hing gut die Hälfte der gesamten Unternehmensergebnisse direkt mit den Fonds beziehungsweise