Leadership: Lehren, die mich durchs Leben führten (German Edition)

Organisation, die daran Anteil hatten, Anerkennung zollen. Vermitteln Sie allen Mitarbeitern das Gefühl, dass der Erfolg ihr Verdienst ist – was ja auch tatsächlich zutrifft. Verteilen Sie großzügig Belobigungen: Rufen Sie Mitarbeiter an, hinterlassen Sie Nachrichten, schicken Sie Briefe und E-Mails, klopfen Sie Schultern, schenken Sie ein Lächeln, sprechen Sie Beförderungen aus – alles, um zu zeigen, dass Sie die Leistung zu würdigen wissen. Menschen brauchen Anerkennung und das Gefühl, etwas wert zu sein, so, wie sie Nahrung und Wasser brauchen.
    Beim Militär ist der Kommandeurswechsel eine recht feierliche Angelegenheit: Der neue Befehlshaber übernimmt von seinem Vorgänger die Verantwortung für die Einheit, was durch die Übergabe der Flagge mit dem Emblem der Einheit symbolisiert wird. Bei diesen Zeremonien dreht sich normalerweise alles um die Befehlshaber. Die Soldaten treten in Formation auf dem Exerzierplatz an. Die Würdenträger treffen ein, und der alte und der neue Befehlshaber halten Reden. Der scheidende Kommandeur wird gelobt und erhält eine Auszeichnung. Die Soldaten stehen da und hören zu, für gewöhnlich in der Sonne.
    Generalleutnant Hank »the Gunfighter« Emerson, einer unserer höchstdekorierten Generäle und einer meiner Lieblingskommandeure, mochte diese Zeremonien nicht. Als ich das Kommando über mein Bataillon in Camp Casey, Korea, übernahm, war er mein Divisionskommandeur. Weil er es so wollte, standen bei der feierlichen Kommandoübergabe nur die beiden Befehlshaber, ihre Stäbe und die Kompaniekommandeure in der Mitte des Feldes. Hinter ihnen standen keine Soldaten, vielmehr wurden diese aufgefordert, sich auf die Tribünen zu setzen und zuzusehen, wie der scheidende Befehlshaber die Bataillonsstandarte an den neuen Befehlshaber übergab. Es gab keine Ansprachen. Ich fand das ausgezeichnet.
    Ein paar Jahre später gab der »Gunfighter« das Kommando über das XVIII . Airborne Corps in Fort Bragg, North Carolina, ab, wo die berühmte 82 nd Airborne Division stationiert ist. Das militärische Protokoll und die Erwartungen verlangten eine herkömmliche Zeremonie mit Tausenden von Soldaten. Anschließend diente ich als Brigadekommandeur in der 101 st Airborne Division in Fort Campbell, Kentucky, die zum Korps gehörte. Emerson beorderte mich nach Fort Bragg, wo ich die Formation bei seiner feierlichen Versetzung in den Ruhestand befehligen sollte.
    Nachdem wir die Zeremonie perfekt eingeübt hatten, kam schließlich der große Tag. Als wir da in der Sonne standen und darauf warteten, dass sie beginnen würde, bedeutete mir »Gunfighter«, zur Paradetribüne zu kommen, um dort neue Anweisungen entgegenzunehmen. Er wies mich an, zur Formation zurückzukehren und allen Offizieren zu befehlen, sich umzudrehen und gegenüber ihren Soldaten aufzustellen. Dann sollte ich den Offizieren befehlen, vor ihren Soldaten zu salutieren. Wir führten die Zeremonie durch, und die Offiziere machten kehrt, wie er es gewünscht hatte, und salutierten vor den Soldaten. Es war ein zutiefst ergreifender Moment. Diese Geste war die einzige Möglichkeit, um den Soldaten, die unter ihm gedient hatten, zu zeigen, dass sie die Anerkennung für seinen Erfolg verdienten.
    Die menschliche Geste zählt. Ja, Medaillen, Aktienoptionen, Beförderungen, Boni und Gehaltserhöhungen sind gut und schön. Doch um Menschen wirklich zu erreichen, muss man sie emotional ansprechen. Ein nettes Wort, ein Schulterklopfen, ein »gut gemacht«, persönlich ausgesprochen und nicht über ein elektronisches Rundschreiben verteilt, ist die richtige Art und Weise, seine Anerkennung zum Ausdruck zu bringen. Sie sprechen damit die Träume, Ambitionen, Sorgen und Ängste Ihrer Untergebenen an. Sie wollen das Beste aus sich herausholen; eine gute Führungspersönlichkeit lässt sie wissen, wenn es ihnen gelungen ist.
    Wenn etwas schiefläuft, ist es Ihre Schuld, nicht die Ihrer Mitarbeiter. Sie sind verantwortlich. Analysieren Sie, wie es passieren konnte, beseitigen Sie die Schwachstellen und machen Sie weiter. Keine Massenbestrafung und kein Auspeitschen. Entlassen Sie Leute, wenn es unvermeidlich ist, verbessern Sie die Ausbildung, bestehen Sie auf Leistungssteigerungen, halten Sie Ihren Mitarbeitern eine Standpauke, wenn sie dies zur Besinnung bringt. Aber vergessen Sie nie, dass Sie für Misserfolge verantwortlich sind.
    Teilen Sie Lob, nehmen Sie die Schuld auf sich, finden Sie in aller Ruhe heraus, was schiefgegangen