Leitfaden China

global zusammenwachsenden Weltwirtschaft und dem sich parallel dazu immer mehr integrierenden Weltmarkt dürften die situativen Komponenten des Führungshandelns durch die Anforderungen der Wirklichkeit weiter unterstrichen werden. Einerseits haben sich die Anforderungen an eine effektive und effiziente Führung durch die globale Wettbewerbssituation deutlich verschärft. Andererseits verlangt auch das Operieren in anderen kulturellen Umfeldern ein Umdenken der Führungskraft. Ein Eingehen auf andere situative Vorgaben, vor allem, wenn die Person aus einer Individualgesellschaft kommt und ein Unternehmen in einer Kollektivgesellschaft leiten soll, ist heute deutlich gefordert.
    Ansätze zur Erfassung der Führungssituation wurden seit den fünfziger Jahren des 20. Jahrhunderts unternommen. Aus empirischen Untersuchungen wurde deutlich, dass es «…das (durchschnittliche) Führungsverhalten nicht gibt, weil sich ein Vorgesetzter je nach Mitarbeiter, Problemlage und Zeitpunkt anders verhält. Befragungen von Managern und deren Untergebenen zeigten, dass in der Praxis eher situativ geführt wird, d. h. das Führungsverhalten wird flexibel in Abhängigkeit von der Situation gewählt» (Hentze, Kammel & Lindert, 1997, S. 299). Die Ansätze sind somit durch eine hohe Führungsflexibilität gekennzeichnet, welche Aufgabenstruktur, Gruppensituation und Führungsperson in die Führungsarbeit einbeziehen. Die ganze Diskussion um den Führungsstil wird insofern erweitert, als nicht mehr nur die Haltung der Führungsperson allein, sondern auch die ihrer Untergebenen handlungswirksam wird.
    Kritik an den situativen Ansätzen
    Viele der situativen Ansätze gehen jedoch lediglich einen Schritt weiter als die eigenschaftstheoretischen Ansätze, indem sie die Führer- und Geführten-Beziehung in die Modelle einbringen. Die reale Führungssituation wird damit aber nur bedingt erfasst, da sie die breiteren, nichtsozialen Bedingungen ausser Acht lassen. Weiter ist es ausgesprochen schwierig, diese Führer-Geführten Beziehung objektiv festzustellen.
    Das Problem der Messbarkeit stellt sich leider auch dann, wenn andere Parameter in die Situationseinschätzung einbezogen werden. Wie sollten beispielsweise kulturelle Verhaltensunterschiede gemessen werden, um Vergleiche mit anderen Kulturregionen zu ermöglichen? Gerade die bisherigen unimodalen Ansätze scheinen fragwürdig, auch wenn ihre Aufgabe sofort die Frage nach der kulturellen Relativität und ihrem alles in Frage stellenden Einfluss aufwirft.
    Letztlich sind diese Konzepte aber alle statisch, d. h. sie vermögen nicht, Änderungen des Verhaltens beispielsweise auf Grund von Lernprozessen oder von veränderten Lagebedingungen einzubeziehen, geschweige denn einer fliessenden Realität gerecht zu werden.

    4. Universale und kulturrelevante Führung
    Obwohl die Frage der Relevanz oder Irrelevanz kultureller Einflussfaktoren auf die Führung somit Ende des 20. Jahrhunderts einen breiteren Raum einzunehmen begann, fehlen überzeugende Antworten nach wie vor. Während eine Gruppe sowohl in der Praxis wie in der Forschung vor allem aus pragmatischer Sicht bis heute behauptet, die Kriterien für Führungserfolg seien weltweit dieselben, hat seit den achtziger Jahren des 20. Jahrhunderts eine Bewegung an Gewicht gewonnen, welche bestreitet, dass Führungserfolge in einer Region automatisch auch die Basis für einen Führungserfolg in einer anderen Kulturregion bilde. Heute stehen sich deshalb eine Gruppe der «Universalisten» und der «Kulturrelativisten» gegenüber.
    Malik schreibt in seinem Artikel der Student Business Review (2002, S. 28): «The idea of a culturally dependant management is, at best, a half-truth and, as far it is a truth, it is irrelevant to practical management.» Der Ansatz der Universalisten ist jedoch mit den weltwirtschaftlichen Entwicklungen unter Druck geraten, die Erkenntnis, dass kulturelles Verständnis notwendig ist, um ein Unternehmen weltweit erfolgreich zu führen, nimmt mit Blick auf die Führungsforschung und die damit einhergehende Literatur deutlich zu. In der Praxis allerdings hält sich – zum Teil aus Gründen der reinen Praktikabilität oder wiederum des Glaubens an eignungstheoretische Sichten – nach wie vor die Haltung, dass jemand für einen weiteren erfolgreichen Auslandeinsatz als Grundlage lediglich einen vorherigen erfolgreichen Auslandeinsatz irgendwo auf dieser Welt aufzuweisen habe. Wo dieser Einsatz stattgefunden hat, ist in