Leitfaden China

Asienerfahrung eingestellt. Von manchen Unternehmen wird aber auch heute noch davon ausgegangen, dass Auslandeinsätze als Erfahrungshintergrund ausreichen oder ein positives Assessment-Resultat zu Hause genügt, um die Anforderungen an eine Führungskraft und ihren Chinaeinsatz zu erfüllen. Dies dürfte gerade dann ein Problem sein, wenn die Personalführung die besonderen Anforderungen eines kollektiven Arbeitsumfeldes nicht aus eigenen Erfahrungen kennt und das Assessment eine andere Gewichtung der Führungselemente für den Chinaeinsatz vornimmt, als ihn die chinesische Realität verlangen würde. Assessments sind viel zu stark auf ein maskulines, westliches Umfeld ausgerichtet und werden den asiatischen Anforderungen in der Regel nicht gerecht.
    Mit der grössten Schwierigkeit hingegen, dem Umgang im anderen Wertmuster der Gastgesellschaft, muss sich die Führungskraft allein abgeben. «When you are in Rome, do as the Romans do», sagt das bereits zitierte englische Sprichwort. Aber es sagt nichts um die grosse Belastung, die mit diesem Sprichwort verbunden ist. In einem anderskulturellen Umfeld erfolgreich zu wirtschaften, bedingt ganz wesentlich, im Tagesgeschehen das andere Wertmuster der Gastgesellschaft zu brauchen. Dies setzt erstens einmal eine weitere Sozialisation voraus, die ein Verstehen dieser anderen Werte überhaupt erst möglich macht, mit all den damit verbundenen Fehlern und bitteren Erfahrungen. Doch das ist nicht einmal das Schlimmste. Die schwierigste Situation entsteht erst mit dem Verstehen der Gastgesellschaft. Damit gerät die westliche Führungkraft in ein Spannungsfeld zwischen eigenen Werten, die für die eigene Identität wichtig bleiben, und fremden Werten, wie sie für hochprofessionelles Arbeiten im anderskulturellen Umfeld gefordert sind. Diese Werte der kollektiven Gastgesellschaft entsprechen in keiner Weise den Werten unserer eigenen, westlichen Individualgesellschaft. Wenn wir hingegen in unseren eigenen Wertmustern verharren, schafft dies oft nicht nur Missverständnisse, sondern gar Eindrücke der Schwäche, die eine westliche Führungskraft an der Zielerreichung hindern oder diese zumindest enorm erschweren. Das kooperative Führen beispielsweise wird im asiatischen Umfeld oft ganz einfach als Führungsschwäche interpretiert, die Führungskraft wird nicht ernst genommen, wie wir im folgenden Kapitel noch sehen werden. Das operative Handeln in einem anderskulturellen Umfeld schafft enorme Spannungsfelder, die nur beherrscht werden können, wenn die Führungskraft weiss, wer sie ist und wo sie steht. Ein eigener «Standpunkt», der kulturell kompetent vertreten werden muss, wird unabdingbangbar.

Siebtes Kapitel
    Anforderungen für die Führung eines ausländischen Unternehmens in China
    1. Einführende Bemerkungen
    Die im letzten Kapitel beschriebenen Schwierigkeiten sollten einen Hintergrund für Erfolgsfaktoren der Führung von ausländischen Unternehmen in China bilden. Hier stelle ich wieder eine Liste von Faktoren vor, welche entsandte und chinesische Führungskräfte als die wichtigsten Erfolgsgaranten ansehen.
60%
erwähnten Führung selbst – aber anders als in einem westlichen Umfeld
60%
Sozialkompetenz und Offenheit
60%
Coaching und Caring für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
50%
Ausbildung und Beherrschung von Technik und Führung
30%
strategische Sicht
30%
persönliche Integrität und Vorbildfunktion.
    Von chinesischen Führungskräften in chinesischen Unternehmen kam die folgende Aufstellung zustande:
90%
nannten wiederum Führung selbst
70%
die umfassende Situationseinschätzung, verbunden mit Strategie und Weisheit
60%
das persönliches Charisma
60%
Entscheidungsfähigkeit
50%
Durchhaltewillen
40%
und die Beherrschung von technischen Prozessen und Führungsaufgaben

    2. Anforderungen
    Führung selbst wird von praktisch allen Gesprächspartnern als wichtiges Kriterium von Erfolg gesehen. Dies geht auch deutlich aus einer Rating Skala am Ende meines Interviews hervor, in der von rund der Hälfte der befragten Personen, welche sowohl in Europa wie in China über Führungserfahrung verfügten, höhere Werte für Führung in China eingesetzt wurden als für das europäische Umfeld. Die entsprechende Sozialkompetenz, gepaart mit einer grossen kulturellen Offenheit, und die Fürsorge der Führungskraft gegenüber ihren Angestellten wurden ebenfalls in den Vordergrund der Antworten wie der Rating Skala gestellt. Etwa die Hälfte der Führungskräfte nannte