Leitfaden China

professionelles Können und die Fähigkeit, es weiterzugeben, als nächstwichtige Anforderungen.
    Die Integrität der Persönlichkeit und ihre Identifikation mit der Arbeit als zentrale Kriterien in einem Anforderungsprofil scheinen von einer gewissen Wichtigkeit zu sein. Im allgemeinen wird auch auf die Notwendigkeit der strategischen Sicht in der Unternehmensführung für ein chinesisches Arbeitsumfeld verwiesen. Interessant ist dabei die Tatsache, dass auch chinesische Führungskräfte in ausländischen Firmen diese Forderung erwähnten.
    Führung und Führungsaufgabe selbst
    Führungskräfte, welche Führung selbst in den Vordergrund stellten, begründeten die Wichtigkeit dieses Faktors vor allem mit einer kulturrelevanten Unterscheidung – Führen ist in China wichtiger als in einem europäischen Umfeld. Nur einige wenige Personen hielten dem entgegen, dass Führung überall wichtig ist.
    Es wurde namentlich unterstrichen, dass Führung in China verlangt wird und dass sie sich anders präsentieren muss als in einem westlichen Umfeld. Eine chinesische Gruppe erwartet eine präzise Führung und eine klare Aufgabenbeschreibung. Die Führungsperson muss sich im Gegensatz zu Europa mit vielen kleinen Details befassen. Weiter muss die Übersicht von der Führungsperson kommen, oft verlieren sich die Angestellten in den Einzelheiten ihrer Arbeit. Zudem übernimmt der chinesische Angestellte kaum Verantwortung, diese muss von der Führungsperson getragen werden. Zusammenfassend kann hier die Aussage eines ausländischen General Managers wiedergegeben werden: «Mit Chinesen muss man viel länger diskutieren, bis die Dinge klar sind. Man muss Einzelheiten mit ihnen besprechen, was die Rolle der einzelnen Person ist, und was ihre Aufgabe».
    Andere Führungserwartungen gehen auch aus Rating Skalen hervor. Entscheiden, Organisieren und Menschenführung wurden für China in meiner Umfrage meist mit der Höchstzahl von 5 bedacht, für Europa wurde im Schnitt 3 eingesetzt. Zumindest wurde das chinesische Umfeld mit einem Punkt höher bewertet als die europäischen Verhältnisse. Gerade im Falle des Entscheidens begründete eine Führungsperson ihre Wertung 5 für China und 2 für Europa damit, dass im Westen normalerweise in Teams entschieden wird. Die Führungskraft wird durch diese Teams entsprechend vorbereitet, und hat in der Folge die Entscheide oft nur noch zu sanktionieren.
    Deutlich wird aus den Aussagen auch, dass Führung in einer chinesischen Gruppe anders abläuft als in einer europäischen oder amerikanischen Gruppe. Das ergibt sich allein schon aus dem Entwicklungsniveau des Landes. Die Leute sind schlechter ausgebildet und haben in der Regel bei Arbeitsaufnahme keine Erfahrung mit einem modernen, westlichen Arbeitsprozess. Gerade von chinesischen Managern wird deshalb unterstrichen, dass die Effizienz der Arbeitskräfte in China meist noch zu wünschen übrig lässt.
    Doch die Unterschiede gehen über den wirtschaftlichen Entwicklungsunterschied hinaus und fussen in vielen Fällen tief in der chinesischen Sozialstruktur. Die Aufmerksamkeit der chinesischen Gruppe ist mehr auf einen Interessenausgleich zwischen Personen bezogen. Eine europäische oder amerikanische Gruppe hingegen ist deutlich mehr auf Leistung fokussiert. Dies heisst für die Aufgabenerfüllung einer Führungskraft, dass sie «mehr durch das Personennetz gehen muss, als durch das Unternehmenssystem», wie sich ein chinesischer General Manager ausdrückte.
    Führung wird zuerst einmal verlangt, um die Gruppe überhaupt zum Zusammenarbeiten zu bringen. Die im Vergleich zu Europa wesentlich grösseren Unterschiede zwischen Eigen- und Fremdgruppe tragen im täglichen Umgang Spaltungen in das chinesische Arbeitsumfeld hinein, die zuerst überwunden werden müssen. Unterstützung des Teamwork heisst in einem europäischen Betrieb etwas ganz anderes als in einem chinesischen Tochterunternehmen. In China bedeutet es in erster Linie, Gruppen zusammenzubringen und sie zu harmonisieren, wie viele Manager der Teambildung in China beschrieben haben.
    Das Fallbeispiel des Buchhalters, der von seinem General Manager beauftragt worden war, für sein Unternehmen ein übersichtlicheres Spesenformular zu schaffen, kann als typisch für dieses Denken in Eigengruppen angesehen werden. Der Buchhalter führte den Auftrag aus und teilte die neuen Formulare auch aus – aber nur an Personen in seiner eigenen Abteilung. Der Rest des Unternehmens, die «Fremdgruppe»,