Management - von den Besten lernen

her anders geführt werden. Viele sind größer als Southwest Airlines und bedienen komplexere Flugrouten um den gesamten Globus, nicht nur in den USA. Das schmälert nicht die Leistung von Southwest, aber es lenkt den Blick auf die richtigen Dinge.
    Das Tragen von Freizeitkleidung in der Hauptverwaltung, Feiern zu jedem erdenklichen Anlass, Humor des Kabinenpersonals und Sicherheitsinstruktionen in Form von Stand-up-Comedy schaffen sicher eine besondere Unternehmenskultur. Ich schließe nicht aus, dass dies im speziellen Fall von Southwest auch einen gewissen Beitrag zum Erfolg leistet, aber es kann mit Sicherheit ausgeschlossen werden, dass dies für den Erfolg ganz allgemein das Wesentliche ist oder dass es auch auf andere Unternehmen übertragen werden kann.
    Kunden einer Fluglinie wollen sicher und pünktlich (und bei Southwest auch noch preisgünstig) ankommen. Es geht um Professionalität und exzellente Leistungen, nicht um das Tamtam drum herum. Oder würden Sie in ein Flugzeug steigen, das von einem sehr witzigen, aber dafür inkompetenten Piloten geflogen wird? Und wie oft darf Ihr Gepäck verloren gehen, bevor Sie die Airline wechseln?
    Beeindruckend an Southwest sind nicht die Eigenheiten der Unternehmenskultur, sondern die Leistungsbilanz . Seit das amerikanische Verkehrsministerium im Jahr 1987 damit begann, die Kundenzufriedenheit in der Luftfahrt zu erfassen, war Southwest an der Spitze der gesamten Industrie mit der niedrigsten Anzahl an Beschwerden im Verhältnis zu den beförderten Passagieren bei gleichzeitig hervorragenden finanziellen Ergebnissen. Herb Kellehers Worte dazu: „ Wir sagen unseren Mitarbeitern: ‚Kümmert euch nicht um den Gewinn. Denkt über den Kundenservice nach.‘ Der Gewinn ist ein Nebenprodukt des Kundenservice. Er ist kein Ziel an sich. Der Gewinn ist etwas, das durch unsere Anstrengungen und durch die Art, wie wir uns gegenseitig und die Welt da draußen behandeln, entsteht. “ 98
    Die Ergebnisse dieser auf Kundennutzen, Leistung und Verantwortung ausgerichteten Unternehmensführung können sich sehen lassen: 2008 wurde Southwest das zwölfte Jahr in Folge in der jährlich erscheinenden Studie zur Unternehmensreputation der Zeitschrift Fortune gewürdigt. Southwest ist 2008 die einzige Fluggesellschaft in der Top-20-Liste und wurde als am meisten bewunderte Airline geführt. Auch führte Forbes das Unternehmen 2008 als verlässlichste amerikanische Fluglinie. Aus einer Studie von TIME.com ging Southwest als freundlichste Fluglinie hervor, und die Business Week führte das Unternehmen in den Jahren 2007 und 2008 auf der Liste „Customer Service Champs“. Das ist nur eine kleine Auswahl der Erfolge, die noch durch die Tatsache übertroffen werden, dass Southwest 2008 das 36. aufeinanderfolgende Geschäftsjahr mit Gewinn vermelden konnte.
    Hinsichtlich der Unternehmenskultur kann man von Herb Kelleher und Southwest Airlines sehr viel lernen, nämlich wie man eine Kultur der Professionalität, der Wirksamkeit, der Leistung, der Verantwortung und des Vertrauens schafft. So eine Unternehmenskultur ist aber nichts anderes als das Ergebnis von wirksamem Management . Oder anders herum: Wirksames Management erzeugt eine wünschenswerte Unternehmenskultur .
    Indem man sich zum Ziel setzt, Professionalität, Wirksamkeit und Leistung zu bieten, ist man beim Thema wirksame Führung. Und so betrachtet wird das Thema Unternehmenskultur auch sehr gut operationalisierbar . Es gibt dann eine ganze Menge von Dingen, die man konkret tun kann, um eine für die Organisation förderliche Unternehmenskultur aufzubauen. Die Struktur, der das vorliegende Buch folgt, ist entlang jener drei Bereiche aufgebaut, über die man sich für eine Kultur der Wirksamkeit Gedanken machen muss: Management von Organisationen, Management von Innovationen und Management von Personen . Beim Thema Unternehmenskultur sind es eben nicht einige wenige Dinge alleine, die eine wünschenswerte Unternehmenskultur entstehen lassen, es ist vielmehr das professionelle Beherrschen der drei Bereiche mit ihren vielen Modulen und deren Zusammenspiel. Eine Kultur der Wirksamkeit ist letztlich das Ergebnis aus der Qualität der Bausteine und dem funktionierenden Zusammenspiel.
    „ ‚Be close to your products, be close to your people and be close to your customers.‘ Wenn man dies befolgt, kann man schon nicht mehr alles falsch machen! “ 99 , sagte Helmut Maucher, langjähriger Leiter von Nestlé, einmal im Kontext der