Miese Chefs

Sie umso wichtiger sind, je mehr Leute Ihnen Rede und Antwort stehen müssen. Und je wichtiger Sie sind, desto mehr Geld werden Sie verdienen und desto mehr guten Sex werden Sie haben. Das ist ein Naturgesetz. Nun, sinnvolle, produktive, fokussierte Arbeit für viele Leute zu finden, ist schwierig und verlangsamt nur die Rate, mit der Sie neue Leute ins Boot holen können. Tyrannen lassen sich von solchen Sorgen nicht irremachen. Stattdessen schaufeln Sie so viele Leute auf wie möglich, geben ihnen sinnlose Aufgaben (von diesen jedoch einen ganzen Haufen) und sehen zu, wie sich die Beförderungen einstellen.
    3. An diesem Punkt werden Sie von den logischen, sinnvollen Vorzügen dieser Maßnahmen bereits überzeugt sein – doch warten Sie, da kommt noch mehr. Da es Ihnen möglich ist, den Arbeitstag Ihrer Leute so zu füllen, dass sie ihren Selbstwert und ihre ganze Existenz auf diesem Planeten infrage stellen, können sie nicht besonders fähig sein. Jeder kann sich in Selbstzweifeln und Unsicherheit suhlen. Selbst ein kompletter Volltrottel kann depressiv bis zum Selbstmord werden, wenn man ihn nur lange genug Sinnlosigkeiten und vergeblichen Mühen aussetzt. Als Personalmanager werden Sie niemals versagen. Sie werden weithin als der Manager bekannt werden, der aus seinen Leuten das meiste herausholt. Und Sie werden nicht viel Zeit damit verplempern müssen, Lebensläufe durchzublättern, denn Sie können einfach die Leute mit den attraktivsten Fotos aussuchen und sich danach richten. Ganz einfach. Wieder einmal können wir beobachten, dass Tyrannei nicht nur Ergebnisse erbringt, sondern dass sie auch einfach, direkt und schnell sein kann.
    Es gibt noch mehr Möglichkeiten, die Bemühungen der Leute von ihrer Wertschöpfung zu entkoppeln.
    Statt das Band zu zerschneiden, können Sie einfach das verstecken, womit es verbunden ist. Stellen Sie sich vor, dass es in einer Wolke oder einer Nebelbank verschwindet. Ihre Aufgabe besteht nun darin, diese Wolke zu managen. Eine gute Option, um die Verbindung unklar und ungewiss zu machen, liegt in der Komplexität der Firmenstrukturen. Wenn die Anstrengungen einer Person sie mit einer anderen verbindet, die wiederum mit einer anderen verbunden ist und so weiter und so weiter, gelangen Sie tatsächlich einmal zu jemandem, dem etwas an der Sache liegt (üblicherweise ein Kunde). Aber nur eine Person erlebt die Befriedigung, für den Kunden eine Leistung zu erbringen.
    Ansonsten sind alle von dem Engagement, das diese Erfahrung schüren könnte, geschützt. Wenn die Leute auf der letzten Ebene, die tatsächlich mit den Kunden interagiert, etwas zu gut in dem werden, was sie tun, gibt es ein einfaches Heilmittel. Befördern Sie einen von ihnen auf jene entfernteren Ebenen, und schon bald werden sie abstumpfen, sich beruhigen und feststellen, dass der Gehaltsscheck wichtiger ist als das Endergebnis.
    Eine weitere Möglichkeit, die Dinge nebulös und verwirrend zu gestalten, ist es, viele Meetings abzuhalten (80 bis 90 Prozent der Zeit Ihrer Leute sollte für Meetings draufgehen). Das verhindert, dass die Angestellten etwas von Wert zuwege bringen, und stiftet Verwirrung hinsichtlich dessen, was sie eigentlich zu tun haben und wie es mit dem, was jedermann sonst tut, in Verbindung steht.
    Das Band zwischen Anstrengung und echtem Ergebnis zu zerschneiden oder in einem dicken Nebel der Überkomplexität zu verbergen, ist ein guter Anfang, um Engagement zu unterbinden. Sie können aber noch mehr tun. Engagierte Leute fühlen üblicherweise eine Verbindung mit und ein Pflichtgefühl gegenüber den Kunden. Dies können Sie untergraben, indem Sie auf das Offensichtliche hinweisen, nämlich darauf, dass der Kunde ein gieriger, geldgeiler Tunichtgut ist, der wahrscheinlich eher Ihrer Mutter ins Gesicht spucken als seinerseits einen Hauch von Loyalität oder Dankbarkeit an den Tag legen würde. Wenn Ihre Mitarbeiter Ihnen das nicht glauben wollen, sollten Sie ihnen regelmäßig einige Kunden vorstellen.
    Bitten Sie Ihre Leute einfach in Ihr Büro, setzen Sie sie mit den Kunden unter dem Vorwand »einander kennenzulernen« zusammen und fragen Sie den Kunden: »Was würden Sie an unserem Service ändern?« Das funktioniert bei internen Kunden ebenso gut wie bei externen. Diese werden dann anheben, eine Reihe unmöglicher, unvernünftiger und fantastischer Wünsche zu äußern. Danken Sie ihnen für ihre Zeit, bitten Sie sie zu gehen und nehmen Sie sich etwas Zeit, mit Ihrem Team über deren