Mindfuck: Warum wir uns selbst sabotieren und was wir dagegen tun können (German Edition)

nach und nach stärker und ausdifferenzierter wird, übernimmt Verantwortung für sich selbst und nutzt seine Vernunft, um tragfähige Entscheidungen für sein Leben zu treffen. Rationalität, die Macht der Vernunft, war für Berne und Harris das wesentliche Kennzeichen eines Erwachsenen.
    Der Wechsel ins Kind- oder Eltern-Ich
     
    Bezogen auf
MINDFUCK,
würde das bedeuten, dass die Ursache der Selbstsabotage ein Abgleiten in den Kind- oder Eltern-Ich-Zustand ist.
    Wenn wir die verschiedenen
MINDFUCK
-Arten (vom Bewertungs- MINDFUCK zum Katastrophen- MINDFUCK ) aus diesem Blickwinkel betrachten, scheint dies in vielerlei Hinsicht plausibel.
    Und der Wechsel ins Kind- oder Eltern-Ich würde die Stimmung erklären, die im
MINDFUCK
-Modus in uns herrscht.
    Wir haben gesehen, dass Selbstsabotage entweder in einer aggressiven, uns antreibenden Art oder in einer depressiven, uns niederdrückenden Weise funktioniert. Dass wir beim
MINDFUCK
die Welt und uns selbst typischerweise in extremen Kategorien wie
oben
und
unten, stark
und
schwach
und
mächtig
und
ohnmächtig
erleben, könnte hier seinen Ursprung haben.
    Dies würde bedeuten, dass wir uns immer dann, wenn wir uns in
MINDFUCK
s
ergehen, auf eine früher angelegte kindliche Ebene oder auf eine ebenfalls in der Kindheit geprägte Erwachsenen-Ebene begeben. Bestimmte Situationen, Erinnerungen, Stimmungen oder Gedanken rufen dann, ähnlich wie in dem Hirnforschungsexperiment von Penfield mit den Elektroden, einen Wechsel in die entsprechende Kind- oder Eltern-Ich-Ebene hervor. So sind wir innerlich nicht mehr erwachsen und reif, sondern verhalten uns, als ob wir unsere Eltern oder eben wieder Kinder wären. Wie können wir uns das konkret vorstellen?
    Wenn sich Vorgesetzte in Eltern verwandeln
     
    Vor einiger Zeit arbeitete ich mit einer Beraterin, die bei ihren Kunden wegen ihres kompetenten und verbindlichen Auftretens sehr geschätzt wurde und sehr erfolgreich war. Von ihren Mitarbeitern bekam sie aber das Feedback, unangenehm streng und abwertend zu sein. Einige hatten sogar Angst vor ihr, und niemand im Kreise der Führungsetage konnte sich erklären, wie es zu diesen unterschiedlichen Verhaltensweisen und Wahrnehmungen ein und derselben Person kommen konnte. Im Coaching lernte ich eine Frau mit erfrischend positiver Ausstrahlung kennen. Freundlich, verbindlich, humorvoll. Ich bat sie nach einer Weile, mir zu zeigen, wie sie einer Mitarbeiterin ein Feedback über ein vergangenes Projekt gibt. Ich bat sie, sich vorzustellen, ich sei diese Mitarbeiterin, und so mit mir zu sprechen, wie sie das gewöhnlich tut. Von einer Sekunde auf die andere war meine Klientin wie ausgewechselt. Ihr Blick wurde eng und kalt, sie richtete sich kerzengerade auf und redete buchstäblich von oben herab auf mich ein. Sie zählte mir auf, was alles nicht in Ordnung sei und wie man die Dinge zu machen habe, und drängte mich verbal so lange in die Ecke, bis ich bereit war, Besserung zu geloben und ihr einen Maßnahmenplan vorzustellen, wie ich mich zu verändern gedächte.
    Nach diesem Als-ob-Gespräch fühlte ich mich in der Rolle der Mitarbeiterin wie ein »auf den Topf gesetztes« Kind. Wir beendeten das Rollenspiel, und meine Klientin war wieder ganz die charmante Gesprächspartnerin von vorher. Ich fragte sie, was sie über mich als Mitarbeiterin denn im Geheimen wirklich gedacht habe. Sie meinte daraufhin: »Ich dachte mir, Sie als Mitarbeiterin brauchen jetzt wirklich Druck, sonst ändert sich nichts. Ich dachte, ich muss unumwunden Klartext reden und Ihnen deutlich machen, wer hier das Sagen hat.«
    Das war der Schlüssel zur Lösung. Hätte ich ihren inneren Rollenwechsel vom rationalen Erwachsenen-Ich zum strafenden Eltern-Ich, das als Extrem in ihrer Kindheit ausgeprägt wurde, nicht erkannt, hätte auch das tollste Training in Gesprächsführungstechniken nichts an dem Stil geändert, den sie ihren Mitarbeitern gegenüber pflegte. Denn es war der innere Rollenwechsel, der sie hart und abwertend auftreten ließ, nicht die fehlende Gesprächserfahrung und Gesprächstechnik. Ich bat sie daraufhin, mit mir als Mitarbeiterin einmal so zu sprechen, als sei ich eine Kundin. Und voilà: Ohne jedes explizit gelernte Wissen über Mitarbeitergespräche machte sie automatisch alles richtig. Denn im vollen Erwachsenen-Ich als eigentlich ausbalancierte und moderate Person fand sie sofort den richtigen Ton und die richtigen Worte. Statt gemaßregelt fühlte ich mich in der Rolle der