Mitarbeiter sind so verletzlich

(möglichst in bar) vor die Nasen zu halten. Dass diese Motivation immer nur sehr kurzfristige Wirkung zeigt, haben viele Unternehmen bis heute nicht begriffen. Heutzutage sieht die Sache nämlich anders aus. Hart arbeitende Menschen sind einer Vielzahl von Zwängen und Anforderungen ausgesetzt, die sie rascher hochsensibel reagieren und schneller resignieren lassen.
    Mein Freund stand also vor einer heiklen Aufgabe. Was er vorhatte, konnte nur mit massiven, in kurzer Zeit wirkenden Maßnahmen erreicht werden. Zum einen musste das Unternehmen neu strukturiert werden. Der bisherige Aufbau machte es fast unmöglich, neue Zielgruppen zu erschließen und auf Trends rasch zu reagieren. Zum anderen musste man sich von den gewohnten Verkaufsmentalitäten befreien. Bisher wurde in diesem Unternehmen – wie in allen vergleichbaren – extrem dirigistisch regiert und gehandelt. Die neuen Wege waren nur realisierbar, wenn auch hier umgehend neue Handlungsweisen Einzug halten würden. In gemeinsamer Arbeit legten mein Freund und ich sowohl die Grundstruktur als auch die ethisch kulturelle Ausrichtung des neuen Unternehmens fest. Dann war ich aus beruflichen Gründen gezwungen, ihn und seine neu gebildeten Teams allein zu lassen.
    Als ich den Geschäftsräumen nach etwa zwei Monaten wieder einen Besuch abstattete, traute ich meinen Augen nicht. Es gab so gut wie nichts, was sich nicht geändert hatte. Auf die Veränderungen und ihre Auswirkungen angesprochen, erklärte er mir, was alles – wie und warum – passiert war: „Mir war klar, dass ich mit den bisherigen Motivationswegen einfach nicht mehr vorankam. Zugleich mit der bisherigen Fixierung auf irgendwelche Konkurrenzverhältnisse zwischen den Mitarbeitern habe ich auch die Einsamkeit der › Einzelkämpfer ‹ aufgebrochen. Wir arbeiten in mehreren ›Winning Teams‹, die gemeinsame Ziele haben und nur spielerisch gegeneinander konkurrieren. Vieles lässt sich so gemeinsam rascher lösen. 120 Gehirne haben sicher mehr Ideen als ein einzelnes. Nicht zuletzt habe ich erkannt, dass unsere alten Geschäftsräume ein Wohlfühlen verhinderten. Hier war jahrelang nichts mehr optisch verändert worden. Nun haben wir gemeinsam dafür gesorgt, dass unsere Arbeitsumgebung fast wohnlicher ist als unser Zuhause. Auch entspricht diese neue Umgebung mehr den Erwartungen der von uns nun angesprochenen Zielgruppen. Alle in den Teams sind inzwischen stolz, dabei zu sein.“
    Zu bemerken bleibt, dass sich das Unternehmen inzwischen auf neue Umgangsformen und Spielregeln eingepegelt hat. Die Umstellungsphase dauerte nicht länger als ein Quartal. In dieser Zeit hatten alle Beteiligten die Möglichkeit, gepflegte Streitkultur zu entwickeln und den Musketeer-Effekt („Einer für alle, alle für einen“) zur Unternehmensphilosophie zu machen. Mitarbeiter und Führungskräfte, die sich nicht mit den neuen Wegen identifizieren konnten, sind aufgrund eigener (!) Erkenntnisse ausgeschieden. Die verbliebenen Teams agieren konstruktiv und produktiv. Steigende Umsatzzahlen sind ein netter Nebeneffekt …

Fazit
    Sicher ist Ihnen aufgefallen, dass ich wesentlich mehr negative Beispiele für das Zermotivieren aufgeführt habe als positive. Diese Relation entspricht aber auch durchaus dem im Alltag vorkommenden Verhältnis.
    Sie haben es sicher auf den vorhergehenden Seiten erkannt: Zwischen dem Trainer einer Ski-Nationalmannschaft und einer Führungskraft besteht soviel Unterschied nicht! Die fachliche Unterweisung stellt nur einen winzigen Teil der Arbeit eines Trainers oder einer Führungskraft dar. Meist fährt der Rennläufer ohnehin besser als der Trainer. So mancher Mitarbeiter in Unternehmen kennt die Materie besser als sein Vorgesetzter. Eine gute Führungskraft investiert einen großen Teil ihrer Zeit in das Coaching , in die Betreuung ihrer Mitarbeiter. Ich spreche hier absichtlich von Betreuung und nicht von Motivation oder – wie mir ein Manager einmal beschrieb – von „Dampf machen!“.
    Es sind eine Menge Bücher zum Thema Coaching auf dem Markt. Lesen Sie sich in dieses Thema ruhig ein. Aber vergessen Sie dabei bitte nicht, dass Sie es mit Menschen zu tun haben! Zu rasch wird die Arbeit mit den Mitarbeitern zum Testfeld für irgendwelche obskuren Theorien. Coaching besteht zum großen Teil aus simplem Querdenken, aus dem Vernetzen einzelner Denkansätze und Ideen, aus Anerkennen und Mutmachen. Und genau dies sollten Sie bei Ihren Mitarbeitern tun. Grundvoraussetzung für die